¿Qué contemplar estratégicamente para la planeación de gestión humana?

Revista Nº 187 Ene.-Feb. 2015

Francisco Sánchez 

Director Ejecutivo de Open Mind Consulting & Experiences. 

Los líderes de talento humano se enfrentan todos los días a múltiples retos, en los que alinear la estrategia del negocio con la maximización del talento de su gente a través de diferentes propuesta de valor se convierte en el core de su área.

Se requiere entonces de construir una planeación clara y sólida, pero a su vez, lo suficientemente flexible para responder a las necesidades de sus áreas cliente. De esta manera no se pierde el norte y los recursos, que en muchas organizaciones son más escasos, se maximizan sembrando en el terreno correcto. Surge entonces el interrogante sobre ¿qué elementos deben ser el foco de una adecuada planeación? Aquí propongo tres de alto impacto en la estrategia organizacional:

• Visión de futuro: el ejercicio de planear implica salir de la frontera del presente y viajar al futuro con una mirada prospectiva, descubrir las tendencias y desarrollos en temas que puedan afectar el negocio y las áreas de recursos humanos, para tomar acción pronta sobre ello. Cada vez más, por estar conectados globalmente, los cambios y desarrollos generados en un país en pocos meses están tocando nuestra puerta e impactando la forma de pensar y actuar de las personas.

El peor error, en este sentido, es pensar que esto jamás nos pasará a nosotros. Las consecuencias pueden ir desde escapes del talento que se requiere para soportar las estrategias, pasando por no renovar la plantilla de los colaboradores, aumentar la rotación, hasta impactos en el clima organizacional, entre otros.

• Alineación: en nuestra experiencia, una de las áreas que más puede presentar resistencia con la articulación de la estrategia corporativa es la de recursos humanos, pues aunque filosóficamente está alineada, en la práctica le cuesta llevar a cabo la ejecución estratégica.

Las personas dentro de las diferentes áreas de recursos humanos (RR. HH.), en ocasiones se pierden en sus procesos, en el lenguaje propio y en la falta de una adecuada interacción con clientes internos, especialmente el área financiera. Se requiere entonces que cada proceso esté integrado en alguna medida con el mapa estratégico y que las personas puedan comprender el rol que están desempeñando y el grado de aporte que tienen en la consecución de las metas del negocio.

• Desarrollo de excelencia operacional: sin garantizar la operación de los productos básicos que ofrece RR. HH. a la organización, es imposible ir a un nivel superior para apoyar la estrategia. La planeación exhaustiva de cada uno de los procesos y las acciones para aumentar la eficiencia son necesarios para pasar más tiempo como business partner que en procesos administrativos.

En este sentido, la invitación es a repensar los procesos, hacerlos más dinámicos y flexibles, generar productos que hagan sentido con la cultura y estrategia de la organización y convertirse en un centro de soluciones.

Preparación para la planeación

No importa la metodología de planeación que use para realizar su ejercicio, trabaje siempre con métodos livianos, rápidos y visuales, que permitan llegar a conclusiones rápidamente y faciliten compartir los puntos de vista de todos los participantes al ejercicio. Sugerimos usar métodos soportados en el pensamiento visual o visual thinking, que facilitan ver el sistema y los aportes de manera global para llegar a conclusiones rápidas, profundas y contundentes.

Algunas ideas adicionales que sugerimos contemple en su ejercicio son las siguientes:

1. Diseñe las preguntas claves que se quiere hacer antes de iniciar la planeación de su área, ejemplo:

• ¿Cómo están percibiendo el área sus clientes internos?

• ¿Cuáles temas están manejando las compañías del sector y por qué?

• ¿Qué otros sectores o enfoques pueden alimentar el ejercicio de planeación del área?

• ¿Qué está esperando la compañía de RR. HH.?

2. Visite con su equipo de trabajo a clientes y proveedores. Al interactuar con actores clave de la compañía se podrá entender lo que está sucediendo. Se recomienda hacerlo con una visión de antropólogo para describir que está sucediendo y no bajo el lente de RR. HH., para darse la oportunidad de redescubrir la organización.

3. Realice citas o almuerzos de trabajo con sus clientes internos más importantes para saber hacia dónde se moverá el negocio y lo que viene para el área, contemplando los contextos internos y externos a la compañía. Diseñe preguntas para guiar la sesión y sacar el mayor provecho.

4. Invite personas de otras áreas a la planeación de RR. HH. Nuevas visiones alimentan el proceso y dan otras perspectivas que pueden llevar al equipo a repensar formas diferentes de afrontar los retos.

5. Al momento de planear, piense en las necesidades de sus clientes internos, la situación actual de la compañía y el futuro, no se deje llevar por modas administrativas y evite ignorar las tendencias que impactan a la gente y al negocio.

6. Menos es más. Enfóquese en aspectos vitales y menos triviales en su planeación. Ponga toda su energía y la de su equipo en ellos, asegurando que cada una de las áreas conoce su rol e impacto en ellos.

7. No descuide los productos básicos que ofrece RR. HH., estos son pilares que aseguran que podrá contribuir de manera diferencial en la compañía usando su tiempo en estrategia y no en la táctica.

8. Planeación para pequeños y grandes. Si su organización es pequeña probablemente tienda a pensar que este ejercicio es para grandes compañías, pero tenga en cuenta que no hacerlo y contemplar los aspectos de talento humano puede llegar a ser tan costoso y con un impacto tal que puede ponerlo en riesgo de cerrar su compañía. Por ejemplo: una mala planeación en temas legales le puede traer multas millonarias, la pérdida de su talento clave puede llevarlo a perder su know how, así que, tome este ejercicio como algo tan importante como el comercial o el financiero.

Análisis de tendencias

Entre los factores a considerar para el ejercicio de la planeación para este nuevo año, es imprescindible contemplar retos importantes, que al parecer tienen mucho en común, pero ¡cuidado! Se requiere mirar con una nueva perspectiva a cada uno de ellos por la evolución que actualmente tienen.

Retención

La pelea por el talento se hace cada vez más importante en diferentes sectores económicos. Algunas razones son: escasez de algunas profesiones necesarias para desarrollar las estrategias del negocio, por el conocimiento especializado, y por el impulso que ha tomado el emprendimiento en la región, donde se invita a las personas a construir su propio negocio y a ser proveedor para la compañía para la cual se trabajaba e inclusive para las que competían con ella.

Generaciones

El ingreso de nuevas generaciones en el trabajo es un tema reiterativo en muchos foros de RR. HH. Sin embargo, cada vez más esta situación impacta las puertas de la organización y su cultura misma. Pensando en esto se requiere revisar el modelo de liderazgo, los espacios participativos y colaborativos que provee la compañía, la estructura de gestión del desempeño y los sistemas de retroalimentación.

La gestión generacional se ha convertido en una de las más importantes fortalezas que las compañías pueden lograr, pues articular las diferentes generaciones que conviven en un mismo espacio de trabajo es la clave para romper barreras de comunicación, buscar propósitos comunes y lograr una alta productividad.

Liderazgo colaborativo

Los líderes requieren desarrollar y potencializar el talento, no es un asunto de administrar una mano de obra o de tratar a las personas como recursos, es un asunto de administrar el talento, los conceptos, las ideas y el conocimiento.

Cada vez más las personas que llegan a la organización están más preparadas e incluso saben más que los líderes. Se requiere que estos desarrollen nuevas habilidades para alinear el talento a su core business. El pensamiento sistémico, el pensamiento crítico, generar espacios colaborativos, la retroalimentación constante, convertirse en un conector de ideas y personas, son habilidades y competencias blandas que deben estar a la orden del día.

Clima, bienestar y equilibrio

Las personas son más conscientes de buscar lugares de trabajo donde no solo reciban un salario mensual, ellos buscan trabajar en espacios donde exista equilibrio entre su vida personal y laboral y así desarrollar temas paralelos a su trabajo, lugares donde el ambiente de trabajo sea magnético y no añorar que se termine el día para escapar. Lugares donde el bienestar de las personas sea tan importante como los resultados de la compañía. Contemplar este tema en el ejercicio de planeación es necesario para impactar positivamente toda la organización y la percepción de los colaboradores.

Gestión del cambio y cultura

El hecho de cambio constante en el entorno, trae transformaciones a la misma velocidad dentro de las organizaciones. Gestionar el cambio no es un asunto netamente emocional, es un ejercicio estratégico que contempla procesos y personas, donde se lleve un seguimiento de los avances frente a estos aspectos y minimizar el impacto en los resultados. Trabajar de la mano con las áreas importadas por el cambio se convierte en un rol fundamental de RR. HH.

Como conclusión, todos los programas que se desarrollen desde RR. HH. deben estar enfocados a la satisfacción de las necesidades específicas que se requieren para el logro de los objetivos del plan estratégico de la compañía. De igual manera, para su control, el establecimiento de un balanced scorecard es una buena manera para determinar las rutas que se pueden tomar para alcanzar las metas propuestas, analizando si se va por el camino correcto y determinando indicadores que permitan medir las acciones que se ejecutan.

 

AL 187 P 5