Balanced Scorecard (BSC)

Nueva herramienta de gestión integral para mejorar la competitividad de las empresas

Revista N° 1 Ene.-Mar. 2000

Gustavo Rodríguez Valencia 

Contador público, consultor privado, socio de ASCCODI 

(Asociación Colombiana de Costos y Contabilidad Directiva) 

“Si se trabaja sin objetivos y metas no hay resultados” 

Conrad Hilton 

Introducción

El entorno de las empresas ha evolucionado en forma permanente en las dos últimas décadas; en especial, en los sistemas de información, donde los modelos de la contabilidad de gestión están siendo revaluados constantemente. Estos cambios se generan porque las organizaciones requieren cada día ser más competitivas para poder afrontar los retos de la globalización e internacionalización de los mercados.

Es así como en un pasado no muy lejano el concepto de competitividad se enmarcaba en incrementar la participación en el mercado para los productos o servicios que se comercializaban. El nuevo paradigma de competitividad implica un manejo equilibrado de todas las áreas que directa o indirectamente están relacionadas con la gestión de las empresas. En este orden de ideas, la competitividad incluye variables, como: planeación estratégica, producción, operaciones, aseguramiento de la calidad, administración, finanzas, recursos humanos, control del medio ambiente, marco legal, propiedad intelectual, ventas, mercadeo y sistemas de información, entre otras.

Esta evolución en la forma de administrar las empresas detectó que la contabilidad financiera ya no permitía hacer una medición equilibrada para la gestión de las empresas, ya que solo hacía mediciones financieras puntuales, sin considerar otras perspectivas claves para los negocios, como la satisfacción del cliente, la motivación de los empleados, la calidad de los productos. Como consecuencia de esta necesidad de información y gestión, los profesores David Norton y Robert Kaplan(1) desarrollaron a comienzos de la década de los 90 el Balanced Scorecard o cuadro de mando integral (CMI), herramienta que permite complementar indicadores de medición de resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores claves que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización.

Conceptos básicos

El BSC también llamado tablero de comando o cuadro de mando integral es un instrumento que facilita a la dirección de las empresas a administrarlas en forma eficiente y equilibrada hacia el éxito competitivo, permitiendo comunicar y traducir a todo el personal, cuál es la visión, la misión y la estrategia de la empresa, con el fin de alcanzar los objetivos propuestos utilizando mediciones de desempeño que le permitan al empresario mejorar su actuación en todas las áreas de su negocio, controlados por medio de los indicadores de gestión, buscando siempre un VALOR agregado para los accionistas, los clientes y el equipo de colaboradores.

El nombre de BSC refleja el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medias financieras y no financieras, entre indicadores proyectados e históricos y entre perspectivas de actuación interna y externa.

El mensaje en forma gráfica del BSC lo podemos explicar con la siguiente pregunta:

¿Usted pilotearía un avión donde el único indicador en el tablero de mando fuese la brújula?

Si la respuesta es lógica y racional, consideramos que esta debe ser que NO. Para poder volar se requiere de una serie de indicadores mínimos que permitan monitorear constantemente el vuelo y la aeronave: altura, combustible, velocidad, revoluciones del motor, condiciones del tiempo, distancia recorrida.

En este mismo sentido las empresas requieren de instrumentos (indicadores) que permitan estar controlando y monitoreando la gestión para lograr con éxito los resultados esperados.

Partiendo de estas necesidades de herramientas de gestión y con base en estudios de campo hechos en empresas norteamericanas, los investigadores R. Kaplan y D. Norton desarrollaron el modelo del BSC, considerando en su análisis cuatro Perspectivas:

Financiera

Del cliente

De procesos internos y

De aprendizaje y crecimiento

Cuadro Nº 1

 

Fuente: Cuadro de Mando Integral, Balanced Scorecard, R. Kaplan, D. Norton.

Lo anterior significa que el BSC es una herramienta balanceada, integrada y estratégica, para medir tanto el desempeño actual como el direccionamiento estratégico en un horizonte de tiempo, con el fin de alcanzar la visión en una forma armónica y eficiente. Es balanceada, ya que integra indicadores financieros con indicadores no financieros, cada perspectiva requiere ser monitoreada y evaluado con diferentes indicadores, siempre buscando un objetivo común: incrementar el VALOR AGREGADO. Es integrada, porque la gestión de las organizaciones es concebida como una cadena de valor donde cada una de las cuatro perspectivas es indispensable para el éxito y cumplimiento de la visión corporativa. Es estratégica, porque permite concebir la gestión hacia el futuro en un contexto corporativo, con indicadores relacionados entre Sl y a través de los enlaces causa-efecto, para así poder entender la razón de ser de cada decisión y el impacto en las demás áreas de la empresa; por tanto, se revalúan los indicadores puntuales (aislados) de cada área de la empresa y con un enfoque del pasado (únicamente median actividades reales o históricas) calculados solo con un enfoque financiero. El cuadro de mando integral lo podemos visualizar en el cuadro Nº 2, donde se plantea la relación de las perspectivas y sus inductores claves: objetivos, indicadores, blancos e iniciativas.

Relación causa-efecto

El BSC traduce la misión y estrategia en mediciones tangibles, tanto financieras como no financieras que se derivan de un proceso de "arriba hacia abajo", lo cual incluye mediciones externas de los accionistas y de los clientes, e internas de los procesos críticos del negocio, innovación, aprendizaje y crecimiento.

La cadena de causa y efecto debe prevalecer en las cuatro perspectivas del BSC. Así, por ejemplo, retorno sobre capital empleado (R.O.C.E.) puede ser una medición en la perspectiva financiera. El inductor de esta medición podría ser ventas repetidas o expendidas de clientes existentes, el resultado de un alto grado de lealtad entre esos clientes. De esta forma, lealtad del cliente se incluye en el BSC (en la perspectiva del cliente) porque se espera que esta tenga una fuerte influencia sobre R.O.C.E.

 

¿Pero cómo la empresa logrará lealtad del cliente?

El análisis de las preferencias puede revelar que la entrega a tiempo de órdenes (JIT) es de un alto valor agregado para los clientes.

Por tanto, se espera que la entrega a tiempo de estas órdenes mejorada conduzca a una mayor lealtad del cliente, la cual, a su vez, conducirá a un mayor desempeño financiero.

Tanto lealtad del cliente como entrega a tiempo de las órdenes son incorporadas en la perspectiva del cliente del BSC.

Y así el proceso continúa preguntándonos ¿en qué procesos internos la empresa debe ser excelente para lograr una entrega a tiempo de órdenes en forma excepcional?

Para lograr el mejoramiento de la entrega a tiempo de órdenes, la empresa puede requerir alcanzar tiempos de ciclo corto en procesos operativos, así como procesos internos de alta calidad, ambos factores podrían ser mediciones de la perspectiva interna.

¿Y cómo las organizaciones mejoran la calidad y reducen los tiempos de cirio de sus procesos internos?

Entrenando, comprometiendo y mejorando las habilidades de su equipo de colaboradores, esto deberá verse reflejado en una mayor eficiencia y productividad, objetivo que sería plasmado en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (Ver cuadro Nº 3).

 

Perspectiva financiera

El control financiero en las empresas es el objetivo que tradicionalmente han manejado los directivos en sus organizaciones, y por tanto el área en donde se ha generado la mayor cantidad de indicadores o índices, los cuales han sido desarrollados en forma independiente para controlar variables aisladas, ocasionando que se pierda la dimensión e importancia de dichos indicadores cuando no se analizan y manejan integralmente en la empresa.

Tradicionalmente, la gestión financiera en las empresas se ha direccionado en lograr los siguientes objetivos:

Mejorar el retorno sobre la inversión (ROI)

Incrementar utilidades

Mejorar el flujo de caja

Controlar los costos

Racionalizar el nivel de endeudamiento

Incrementar el UPA

Enfoque de las finanzas en las empresas. Para poder entender la filosofía del BSC, es importante en primera instancia conocer los enfoques con los cuales se visualizan las finanzas en las empresas:

Enfoque financiero operacional - controlador. Es un enfoque de las finanzas donde la razón de ser está en el control de la información financiera en el pasado. La función está en el control de reportes financieros, medición y control de ejecuciones presupuestales, supervisión y control de auditoría.

Enfoque estratégico - de gestión. Este enfoque tiene una visón de las finanzas de la empresa hacia el futuro. El objetivo es tomar decisiones integrales, un enfoque de mejora continua, orientación hacia la creación de valor, liderar estrategias corporativas.

De otra parte, para entender la perspectiva financiera se debe tener claridad de cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocios, dependiendo del ciclo de vida del negocio. En este sentido podemos decir que los negocios tienen tres ciclos:

Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Los negocios en crecimiento se encuentran en la fase inicial del ciclo de vida, donde tienen productos y servicios con un alto potencial de desarrollo. Para poder capitalizar el potencial del mercado, las empresas tienen que hacer importantes inversiones en infraestructura, promoción, apoyo logístico y desarrollo; por tanto los negocios consumen altos recursos financieros, lo cual implica que estén operando con flujos de caja negativos y con bajos rendimientos sobre la inversión. De ahí que el objetivo financiero en esta fase sea básicamente el de la consolidación del mercado.

En los negocios en la fase de sostenimiento, se busca mantener su inversión y atraer nuevas inversiones que garanticen un retorno adecuado para el inversionista sobre el capital invertido. Se espera que las empresas incrementen su participación en el mercado, o por lo menos la mantengan, sus objetivos son principalmente hacer procesos de mejoramiento, alianzas estratégicas, mejorar la capacidad instalada, y, en el área financiera, mejorar la rentabilidad vista desde diferentes perspectivas como mejorar la rentabilidad sobre las ventas, rentabilidad sobre la inversión, lo mismo que incrementar el valor económico agregado EVA®.

Las empresas que han llegado a su madurez en el ciclo de vida, básicamente lo que buscan es cosechar las inversiones realizadas en las dos fases anteriores; ya no se requieren inversiones importantes, solo las necesarias para mantener los equipos y la operación.

El objetivo financiero fundamental es maximizar el retorno del cash flow y minimizar las necesidades de capital circulante.

Como conclusión, podemos afirmar que los objetivos financieros de las empresas son diferentes dependiendo en qué fase del ciclo de vida se encuentran. Sin embargo, lo anterior no significa que ocasionalmente un negocio que se encuentre en una fase madura de recolección tenga que emprender un nuevo objetivo de crecimiento por razones de cambios en los mercados, innovaciones tecnológicas, cambios en las telecomunicaciones o en la informática.

Finalmente, dentro de la gestión financiera, los empresarios no deben olvidar un objetivo muy importante de control del riesgo, que garantice la seguridad del portafolio de inversiones, ya que el negocio puede generar una mayor rentabilidad pero puede estar exponiendo la inversión a un riesgo innecesario. Es indispensable por lo tanto, mantener un equilibrio entre riesgo y rentabilidad.

Manejo estratégico para mejorar la perspectiva financiera

Las decisiones básicas para mejorar la actuación financiera en las empresas está direccionada a tres estrategias, así:

·Crecimiento y diversificación de los ingresos

·Reducción de los costos — mejora de la productividad

·Utilización óptima de los activos — estrategia de inversión

Crecimiento y diversificación de los ingresos. Esta estrategia está dirigida a la ampliación de la oferta de productos y servicios, y así llegar a nuevos clientes y mercados con el fin de incrementar los ingresos.

En esta dirección se contemplan:

·Aumentar la oferta de nuevos productos

·Desarrollar nuevas aplicaciones para los productos de línea

·Llegar a nuevos clientes y mercados (como exportaciones)

·Nuevas relaciones con valor agregado

·Nueva variedad de productos y servicios

·Nuevas estrategias de precios

En esta estrategia es importante mencionar que las utilidades de una empresa no se logran por el solo volumen de ventas, son el resultado de volumen por el margen de contribución. Si no hay margen de contribución no hay utilidades.

Reducción de costos - mejora de la productividad. En mercados competitivos y desarrollados, una estrategia que pueda generar mejores resultados financieros, está relacionada con mejorar la productividad y eficiencia a través de la reducción de los costos directos de los productos y servicios, control eficiente de los costos indirectos y compartir recursos comunes con otras unidades de negocios. En este sentido se puede mejorar esta estrategia cuando se logre:

·Aumentar la productividad de los ingresos

·Reducir los costos unitarios

·Mejorar la mezcla de los canales asociada con la forma como los clientes hacen sus transacciones

·Reducir los gastos operacionales

·Mejorar la eficiencia en los procesos

Utilización óptima de los activos - estrategia de inversión. Esta estrategia está dirigida al manejo óptimo de los recursos, reduciendo los niveles de circulante, lo mismo que a mejorar la utilización de los activos fijos, incrementando la eficiencia de los actuales y vendiendo los improductivos. Para lograr este objetivo se deben aplicar las siguientes acciones:

·Mejorar el ciclo de caja, en especial con un adecuado control de los recursos del capital de trabajo. En este sentido se deben controlar adecuadamente los inventarios, la cartera y pago a proveedores. El ciclo de caja representa el tiempo necesario para que la empresa convierta el pago a los proveedores por compra de inventarios en efectivo por las ventas de contado más las ventas a crédito.

Optimizar la utilización de los activos. Esta estrategia corresponde a la adecuada evaluación de los proyectos de inversión.

·Controlar los activos improductivos. En este sentido, se deben analizar cuidadosamente algunos recursos que no generan valor a la empresa como vehículos de lujo o fincas de recreo.

·Controlar permanentemente el rendimiento sobre la inversión (ROI) (Ver Cuadro Nº 4)

 

 

• ROE = RETURN OF EQUITY

O también se puede expresar como:

EVA = (ROI - WACC) x capital empleado

Impulsores de valor:

 

Valor económico agregado (EVA)®

Como objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera está la determinación del valor agregado EVA®, que corresponde a un indicador que mide la gestión de la administración en términos de la rentabilidad del capital invertido. Si la empresa crea valor significa que el EVA® debe ser superior a cero considerando el costo ponderado de capital (WACC); el cual se puede determinar en la siguiente forma:

IVA — (ROE—COSTO DE CAPlTAL x CAPITAL

Perspectiva de cliente

En la perspectiva del cliente las empresas están obligadas en primera instancia a identificar los segmentos del cliente y de mercado en los cuales se van a posicionar; por lo tanto, se deben desarrollar indicadores que permitan calificar las satisfacción, fidelidad, retención, rentabilidad y, por supuesto, el valor agregado que se les esté dando a los clientes.

En esta variable además de satisfacer y atender al cliente, los gerentes deben traducir su misión, visión y estrategia en objetivos concretos basados en el mercado y los clientes. Las empresas no pueden abarcar la totalidad de un mercado porque terminan sin identidad propia y sin un nivel de reconocimiento.

Segmento del mercado

En un proceso de formulación e investigación de los mercados se debe tener claro con respecto a los clientes cuáles son sus preferencias en cuanto a precio, calidad, soporte, imagen, relaciones, portafolio de producto y servicio. Es claro que la estrategia de atención a cada cliente debe ser muy especializada y dirigida, ya que los clientes actuales y potenciales no son homogéneos en cuanto a sus necesidades. Valoran en forma diferente los productos y servicios.

El cuadro de mando integral permite plantear la estrategia a seguir para cada tipo de cliente con el fin de identificar los objetivos dependiendo del segmento de mercado seleccionado. "La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer"(2).

Teniendo claro en qué segmento del mercado va a posicionar sus productos, la empresa selecciona un grupo de indicadores centrales relacionados con los clientes. Estos indicadores genéricos son:

Cuota del mercado

Incremento de nuevos clientes

Adquisición de clientes

Satisfacción de los clientes

Rentabilidad de los clientes

Cuota del mercado. Este indicador corresponde a la participación que la empresa tiene en el mercado. La forma como normalmente se puede tener información sobre el comportamiento de las empresas es a través de los gremios, estudios sectoriales, estadísticas del DANE, revistas especializadas. Otra forma de poder cuantificar las cuotas de mercado, es por el nivel de compras de los clientes con base en la cantidad de negocios que esa empresa ofrece en un período dado.

Incremento de nuevos clientes. Las empresas en la fase de crecimiento tendrán como objetivo incrementar el número de clientes, los cuales deben ser gestionados en términos absolutos y relativos a través del número de nuevos clientes o de las ventas totales en esos nuevos segmentos. También se debe cuantificar la relación entre nuevos clientes y los potenciales con el fin de medir el nivel de efectividad en las labores de mercadeo.

Satisfacción del cliente. Tanto la retención de los clientes como el incremento de los mismos son el resultado de la satisfacción de las necesidades del cliente. La forma como se garantiza fidelidad y recompra es por medio de un feedback con los clientes quienes pueden calificar a su proveedor en forma sistemática, ejemplo de ello son empresas como Hewlett-Packard, Xerox, Motorola, 3M. Sin embargo, no todos los clientes son lo suficientemente proactivos para poder conocer esta información, por lo que se requiere levantar encuestas y estadísticas del nivel de satisfacción. En este orden de ideas, se ha desarrollado lo que se llama el triángulo estratégico de satisfacción, el cual incluye los siguientes tres indicadores: tiempo, calidad y precio.

• El tiempo de respuesta se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. Responder de manera rápida y confiable a la solicitud del cliente es un factor crítico de éxito para obtener y retenerlo, para otros puede ser más importante la fiabilidad de los plazos de espera en recibir los pedidos de sus proveedores, lo que le garantiza un proceso sincrónico con las áreas de producción y ventas. Esta fiabilidad es importante, sobre todo para empresas que trabajan sin existencias en un contexto de "justo a tiempo" como Toyota y Honda, donde requieren que las entregas de los materiales lleguen a la planta de montaje dentro de un lapso de tiempo de una hora. El plazo de tiempo de espera no solo es importante para los productos y servicios existentes, también muchos clientes valoran la corriente continua de nuevos productos y servicios que se ofrecen.

• La calidad en percepción de los clientes ha cambiado. En la década de los 80 se consideraba una ventaja estratégica, mientras que en la actualidad tiene un contexto de necesidad competitiva. Es necesario entender que el nuevo entorno de los negocios implica un cambio en la forma como se percibe la calidad. Se requiere productos estandarizados y homologados bajo normas internacionales de calidad como las ISO 9.000. En este sentido se puede cuantificar la calidad con indicadores de devoluciones, reclamos o defectos reportados. Para las empresas manufactureras es más fácil controlar el nivel de satisfacción, es así que cuando un producto resulta defectuoso, el cliente acostumbra a devolverlo para que sea reparado o sea sustituido, mientras que en las empresas de servicios se tiene que devolver al proveedor, la respuesta será cambiar de proveedor o simplemente no informar su inconformidad.

• El precio siempre será un factor clave en la decisión de compra, de ahí que las políticas de precios deban ser concordantes con la realidad del mercado y con el valor agregado suministrado al cliente. Para unos clientes el precio puede ser factor decisivo en el momento de comprar, mientras que para otros puede ser relevante el servicio asociado con respaldo, seriedad, garantía, mantenimiento, calidad.

Rentabilidad de los clientes. El objetivo final de las empresas no es solo tener clientes satisfechos, es también generar rentabilidad en los negocios. Este objetivo se logra cuando se implementa un sistema de costeo basado en actividades, que permita medir la rentabilidad individual y globalmente. "Las empresas deben querer algo más que clientes satisfechos y felices; han de querer clientes rentables"(3). El análisis puede detectar que algunos clientes no son rentables, esto sucede de manera normal con los nuevos, donde se requiere hacer una alta inversión inicial para lograr su captación. Desde el punto de vista integral, estos deberán retornar beneficios en el mediano y largo plazo. Los clientes antiguos y no rentables se deben gestionar para convertirlos en productivos o de lo contrario se deben eliminar.

Finalmente, se deben considerar los atributos que los proveedores suministran a sus clientes, y por los cuales se considera que generan valor agregado, con el fin de lograr satisfacción, incremento, retención y participación. Estos atributos se pueden clasificar en tres categorías.

Los de productos y de servicios

La relación con los clientes y,

La imagen y prestigio

 

Perspectiva del proceso interno

La perspectiva del proceso interno tiene su razón de ser en la definición de la cadena de valor, la que se se inicia con la identificación de las necesidades de los clientes tanto actuales como de los futuros. A partir de estas se continúa con el proceso de innovación del portafolio de productos, para lo cual es importante identificar el segmento del mercado a donde están dirigidos los productos o servicios y luego avanzar en la creación del producto con el fin de ofrecerlo. El siguiente proceso es el operativo, donde el objetivo es la producción en sí y entrega de los productos y/o servicios. Por último es el servicio posventa, donde el valor agregado está asociado con el mantenimiento, garantías, asesoría; si se cumplen estas fases de la cadena de valor, las necesidades de los clientes estarán satisfechas. Procesos que vamos a detallar más adelante.

Es importante mencionar que a través del cuadro de mando integral se cambia el paradigma de medición de los sistemas tradicionales, los cuales estaban direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del análisis de las variaciones mensuales. El nuevo concepto de medición contempla indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, producción, utilización de capacidad instalada, rendimiento de la producción, tiempo de ciclo, donde el análisis se hace en forma integral en toda la cadena de valor.

En este sentido los procesos se miden y definen con medidas sobre los costos, calidad, producción y tiempo.

En el BSC, los objetivos e indicadores para perspectiva del proceso interno se deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y a los clientes seleccionados.

Este es un proceso secuencial y vertical donde se debe trabajar en equipo en forma integrada para lograr ser excelentes en nuestros procesos - servicios y rentabilidad.

La cadena de valor en el proceso interno

Cada negocio en forma particular tiene un conjunto de procesos para crear valor a sus clientes y producir rentabilidad. Para garantizar el logro de los objetivos se han identificado los tres procesos básicos que se mencionaron anteriormente:

Innovación

Operaciones

Servicio posventa

Proceso de innovación. Uno de los cambios fundamentales en la forma como se ha gestionado la investigación y desarrollo I&D en las empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo para convertirse en un proceso primordial de creación de valor. La importancia relativa del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación es muy crítica en muchas empresas en que la I&D es vital para su supervivencia en el futuro, como es el caso de empresas farmacéuticas, de productos químicos para agricultura, empresas de software o de alta tecnología. La mayoría de los costos se generan durante esta fase donde la preparación e investigación de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de los clientes junto con el desarrollo y diseño de los productos ocasiona los mayores requerimientos de recursos.

"Al realizar la investigación de mercados antes de diseñar el producto o servicio, la organización puede utilizar unos enfoques como cálculo de costos y el análisis del valor durante el proceso real de diseño, con el fin de que las combinaciones deseadas de precio, funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la empresa puede obtener el beneficio deseado. Una profunda consideración de la calidad, la funcionalidad y el costo durante la fase de diseño, es especialmente importante en los sectores en que hasta el 80% de costo del producto se determina durante la fose de diseño"(4).

Es imperativo estar a la vanguardia en la innovación del portafolio de productos y servicios, ya que estos serán los que le garantizan en el largo plazo la supervivencia a la empresa.

Proceso operativo. Este proceso corresponde al manejo corriente de producción, comienza con la recepción del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Tradicionalmente, las operaciones son repetitivas y monitoreadas con indicadores financieros como los costos estándar, los presupuestos y el análisis de variaciones. El cuadro de mando integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad, el tiempo en el ciclo y los costos de los procesos.

•Indicadores de calidad. Hoy en día todos los clientes y consumidores son más exigentes con relación a los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio, por lo tanto se debe definir como parte integral del proceso operativo, donde se pueden identificar indicadores de calidad del proceso como:

·Niveles de desperdicio

·Volúmenes de reprocesos

·Porcentaje de devoluciones

·Tasas de defectos en procesos

·Porcentaje de producto rechazado

Para las empresas de servicios se debe determinar el grado de reacción o satisfacción del cliente, es así como surgen indicadores como:

Comunicaciones deficientes

Información inexacta

Largos tiempos de atención del servicio

Soluciones inadecuadas

•Indicadores de tiempo de proceso. La filosofía asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de entrega con los clientes. Un cliente valora más un proveedor que es fiable en las entregas puntuales de sus pedidos, así se tome un tiempo adicional, que un proveedor que entregue más rápido pero con un alto nivel de incertidumbre. En esta misma dirección, las empresas buscan siempre reducir el ciclo de producción de los procesos internos, ya que la optimización de estos tiempos mejora la productividad, que se ve reflejada en rentabilidad. Un indicador de eficiencia en el ciclo de producción (ECP), se puede definir así:

ECP = tiempo de proceso / tiempo de producción efectivo

 

Donde el tiempo de producción efectivo es igual al tiempo de proceso más tiempo de inspección más tiempo de transporte más tiempo de almacenaje. En este sentido se busca igualar el tiempo de proceso con el tiempo de producción efectivo en una filosofía de justo a tiempo JIT. Los tiempos adicionales normalmente son catalogados como tiempo sin valor agregado en razón a que esta siendo retrasada la entrega real al cliente.

Indicadores del costo del proceso. Es importante entender que los objetivos de calidad y ciclo de proceso son relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los costos generados en cada una de las actividades dentro de la cadena de valor de la empresa. Es por lo tanto, tener claridad de la operación del negocio y diseñar un modelo de costeo basado en actividades en un contexto de costo económico. Esto es, identificando las actividades desde el desarrollo mismo del producto hasta que el cliente lo reciba a satisfacción incluyendo el servicio posventa. En este orden de ideas, se debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor y las actividades que están siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin de iniciar un proceso de mejora continua y así garantizar un proceso eficiente y rentable.

Servicio posventa. El servicio posventa tiene un valor estratégico muy apreciado para la relación cliente-proveedor, en la medida que se preste un servicio integral con el producto en términos de garantías, mantenimiento, devoluciones, asesorías, ya que este valor agregado genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales. También se considera de alto valor agregado para la comunidad, como un servicio posventa, el hecho que los productos contemplen dentro de su manejo la actuación con relación al medio ambiente, lo que implica un compromiso con el ecosistema utilizando productos no contaminantes y biodegradables.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva es la base para poder integrar las otras tres perspectivas ya que proporciona la infraestructura para alcanzar los objetivos corporativos, y su estrategia está soportada en: los empleados, los sistemas de información y la integración del recurso humano con los objetivos de la empresa (empowermen ).

El cuadro de mando integral propone invertir a largo plazo pero no solo en áreas tradicionales como son nuevos productos, I&D, instalaciones o maquinaria; también considera importante la inversión en el talento humano, en capacitación, motivación, sistemas de información, lo mismo que en procedimientos, si se quiere lograr lo objetivos financieros en un horizonte de tiempo de largo plazo y por lo tanto garantizar la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Son tres las variables críticas a considerar:

· Las capacidades de los empleados

Las capacidades de los sistemas de información y

La delegación de poder (empowermernt) y coherencia de objetivos

Las capacidades del empleado. En esta variable es donde se han presentado cambios significativos en la forma como los directivos de las empresas interactúan con su equipo de trabajo. Hasta hace unos quince años las empresas contrataban trabajadores para que hicieran un trabajo físico, no para que pensaran. Al operario se le especificaba una rutina de trabajo, unas normas y tareas que se debía realizar en forma sistemática sin poder aportar sugerencias o comentarios. Los jefes siempre tenían la razón.

Hoy en día los trabajos de rutina y repetitivos han sido sustituidos por procesos automatizados. Se requieren personas que generen ideas para mejorar los procesos obsoletos y así dar mayor valor agregado a los clientes: La operación de las organizaciones no debe ser una camisa de fuerza sino que a partir de un procedimiento básico, promover mejoras continuas en toda la cadena de valor de la empresa. Siempre existirá una forma de hacer las cosas mejor. Hay que revisar la forma como los directivos integran a su equipo de trabajo con el fin de promover las capacidades creativas y compromiso en función de lograr los objetivos institucionales.

Para lograr que los empleados cumplan con los objetivos se han detectado tres dimensiones fundamentales que son:

La satisfacción del empleado

La retención del empleado

La productividad del empleado

Estas tres medidas tienen una alta relación entre sí y tienen su núcleo en la satisfacción del empleado, que se traduce en incremento en la productividad, compromiso y calidad en el servicio al cliente. Dependiendo del nivel de satisfacción se puede retener a aquellos empleados en los cuales la organización tiene interés en mantenerlos en el largo plazo. El retiro no deseado de un empleado representa una pérdida en capital intelectual del negocio, donde la empresa ha hecho una inversión intangible con sus empleados, en el largo plazo difícil de cuantificar. En la medida que exista gente comprometida y satisfecha, el objetivo es mejorar la productividad por persona.

Esta medición normalmente se determina como la relación entre los resultados obtenidos por los empleados sobre el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Esto significa la cantidad de resultado que cada empleado puede generar. Esta relación la podemos visualizar en el cuadro Nº 7.

Las capacidades de los sistemas de información. Para ser competitivos en un entorno actual, no basta con tener unos productos o servicios, calidad y un personal comprometido. Se requiere disponer de información excelente con relación a los clientes, producción, proveedores, finanzas, competencia. Para lograr estos servicios se requiere de un apoyo logístico importante en software, bases de datos estratégicas, conocimiento, comunicaciones, informática. En resumen, apoyo integral en infraestructura tecnológica.

Los empleados deben contar con información cierta y confiable en tiempo real, con el fin de poder tomar decisiones correctas, y, por supuesto dar mejor servicio a los clientes.

 

 

Delegación de poder (empowerment). Es importante que dentro de las empresas el personal esté más capacitado y especializado, también adquiera más libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, la tercer variable clave para el logro de las metas y objetivos corporativos está relacionada con el clima organizacional y motivacional que tenga el empleado. El resultado de tener empleados motivados y con poder se puede medir de diferentes formas: por la autonomía para la toma decisiones, número de sugerencias por empleado implementadas.

Es importante mencionar que las sugerencias de los empleados no se debe limitar a la reducción de gastos, también debe considerarse mejoras en la calidad, tiempo del proceso, control de insumos, mejora de procedimientos.

Se deben promover indicadores de mejora a todo nivel de la organización, indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y los de la organización, indicadores de actuación de trabajo en equipo, donde el objetivo es generar una sinergia del personal que permita alcanzar la excelencia en los trabajos y compromisos adquiridos.

Principales etapas en la implementación del BSC

Para la implementación del cuadro de mando integral ha de seguirse un proceso metodológico estructurado, donde se consideren cuatro etapas en secuencia así:

El concepto estratégico

La definición de objetivos y medidas estratégicas

La implementación parcial

Desarrollo total del cuadro de mando integral

La primera etapa, la definición del concepto estratégico, busca en primera instancia dar a conocer las bondades y beneficios de la herramienta, con el fin de que los directivos de la empresa entiendan su filosofía y valor estratégico, ya que si los ejecutivos de la organización no se identifican y comprometen con el proyecto pueden convertirse en un foco de resistencia, y por tanto los resultados no se van a dar.

En la segunda etapa, la definición de objetivos y medidas estratégicas, una vez conocidos los beneficios del cuadro de mando integral, el siguiente paso es el nombramiento de un líder encargado de dirigir el proyecto para su implementación. En ella, se formulan los objetivos estratégicos, los que deben ser consistentes con la misión y visión de la empresa, adicionalmente se definió los indicadores que servirán como medidas estratégicas para evaluar la gestión de un área en particular o de toda la empresa en general.

La tercera etapa corresponde a un proceso de implementación parcial o piloto, con el fin de verificar que el procedimiento y la estrategia sea entendida en el área donde ha sido aplicada y por lo tanto verificar los resultados, corregir los errores iniciales y con base en esa experiencia acumulada inicial se pueda integrar a toda la organización.

La cuarta etapa corresponde al desarrollo toral del cuadro de mando integral, donde se hace el despliegue total de la herramienta, y se recogen la experiencia y metodología aplicadas en el área de experimentación. Lo anterior implica poner en marcha todos los elementos conceptuales y procedimientos que garanticen los resultados esperados de mejoramiento y valor agregado para la organización.

Conclusiones

Una de las ventajas competitivas claves en el actual en torno de los negocios es poder contar con información estratégica tanto financiera como no financiera, en tiempo real para poder tomar las decisiones acertadas relacionadas con su negocio. Esto implica monitorear los procesos y actividades con el fin de garantizar que los objetivos definidos se estén cumpliendo y se les esté haciendo un seguimiento por medio de mediciones adecuadas (indicadores), que permitan el cumplimiento cuantitativo de metas por medio de iniciativas de mejoramiento generadas al interior de toda la organización. Si se cumplen estos procesos se está convirtiendo la visión en una realidad.

Por lo tanto el BSC es la herramienta integral que a través de las cuatro perspectivas (financiera, cliente, de procesos internos y, de aprendizaje y crecimiento) logra la sinergia de toda la organización en busca de la excelencia. La estrategia se concibe a partir de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento y se debe reflejar en la perspectiva financiera con una mejor rentabilidad. Si se tiene personal calificado, satisfecho y comprometido, con aportes de mejoramiento en los procesos internos, proponiendo mejoras al interior de la organización en toda la cadena de valor, incrementando la productividad del negocio, estos correctivos se convierten en mejor atención y tiempo de respuesta al cliente, generando una relación cliente-proveedor más sólida en cuanto a confianza y lealtad, lo que finalmente se refleja en la perspectiva financiera con una mayor rentabilidad por cliente y a nivel total, con una mayor rentabilidad sobre el capital empleado (R.O.C.E).

Finalmente, quiero presentar los componentes de un buen tablero de comando propuesto por el profesor Mario Héctor Vogel(5) como puntos claves para la construcción del modelo:

"En primer lugar debe reflejar la estrategia de su empresa, industria o comercio. Es decir que el tablero de comando es mucho más que un listado de indicadores, es la representación de una estructura coherente de la estrategia de su negocio, a través de objetivos encadenados entre sí, medidos por indicadores de desempeño, sujetos al logro de resultados.

En segundo lugar, entre sus componentes básicos se encuentran:

Una cadena de relaciones causa-efecto

Un enlace de resultados financieros

Mediciones que impulsen el cambio (la medición genera comportamientos)

·Alineación de iniciativas con la estrategia a través de objetivos estratégicos

·Consenso y compromiso de los gerentes y responsables de áreas de resultado".

No esperemos que las empresas cambien solas, si pensamos así los días de las mismas estarán contados. Debemos ser consecuentes con la realidad y evolución del entorno. Promovamos nuestro propio plan de negocios y el norte de nuestra organización en forma planeada y estructurada.

Bibliografía

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CLUB DEB.S. C.: Buenos Aires. E-Mail: mario@tablero-decomando.com

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KAPLAN, Robert S. y NORTON, David. The Balanced score card BarceIona: Gestión 2000, 1998.

LÓPEZ VIÑEGLA, Alfonso. El cuadro de mando y los sistemas de información para la gestión empresarial. Madrid: AECA, 1999.

MARTINEZ R, Ricardo. Indicadores de gestión financieros bajo la óptica del Balanced Scorecard En: SEMINARIO-TALLER SOBRE GESTIÓN. (1999: Bogotá) ACEF 1999.

VOGEL, Mario Héctor El tablero de comando. En: Conferencia de gestión Universidad de Belgrano (1999: Buenos Aires).

(1) D. Norton, director general de Nolan & Norton R. Kaplan, académico de Harvard Business School.

(2) Ver la discusión de sistemas de fronteras en R. Simons, levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal (Boston. Harvard Business School Press, 1995) 47-55, 156.

(3) R. Cooper y R. Kaplan, Profit Priorities fom Activity-Based-Costing, Harvard Business Review (mayo - junio de 1991): 130-135

(4) Ver Cooper, when lean enterprises collide; también Robin Cooper y W. Bruce chew, Control Tomorrow´s, Harvard Business Review (enero-febrero de 1996) 88-97

(5) El profesor Mario Héctor Vogel, es un investigador de la Universidad de Belgrano de Buenos Aires, Argentina, y es el actual director del Club de Balanced Scorecard.