‘Calidad de vida superior’, el secreto del crecimiento de Doria

Revista Nº 194 Mar.-Abr. 2016

La cultura organizacional de la compañía está basada en una alineación de las metas personales de los colaboradores con el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Cada empleado sabe qué se espera de él y el nivel de su aporte.

Por: Gestionhumana.com

Productos Alimenticios Doria es una empresa del Grupo Nutresa que se rige por un principio corporativo denominado autonomía con coherencia estratégica, esto puede traducirse en entender las necesidades de sus colaboradores en pos de una cultura empresarial humana y con alta productividad.

Desde el año 2005, las directivas de Doria han trabajado en identificar las brechas que en el ámbito del liderazgo, trabajo en equipo, reconocimiento e innovación, entre otras, se presentaron en la cultura organizacional. Paralelamente, optaron por utilizar un modelo de gestión de la corporación basado en la alineación de la estrategia, la estructura empresarial y la cultura.

Tras obtener los resultados de este trabajo, la alta dirección definió una estrategia de valor empresarial enfocada en el desarrollo de las personas desde “el ser, hacer y trascender”, todo enmarcado en un concepto denominado “calidad de vida superior”, en otras palabras, seres humanos con desarrollo integral, realizados en su proyecto de vida, que impacten en el crecimiento de la organización y trasciendan a la comunidad.

Para tratar aspectos relacionados con esta y otras experiencias, gestionhumana.com conversó con Beatriz Eugenia Said Gómez, gerente de Gestión Humana de la compañía.

¿De qué forma el proyecto de vida de un colaborador puede ser alineado con lo que hace a diario en la compañía?

Teniendo en cuenta que el ser humano es lo más importante para nosotros, definimos programas orientados al sentido y proyecto de vida en los que el 100% de nuestros colaboradores participaron.

De esta manera, se acordó que desde el momento del ingreso a la empresa todos los empleados pasan por una orientación en talleres de sentido de vida, allí se les acompaña en la identificación de su propósito, de manera que esté alineado con el de la empresa.

Posteriormente van a talleres de proyecto de vida, donde trabajan seis dimensiones: ser, hacer, mejorar, tener, convivir y trascender, para ser desarrolladas a corto, mediano y largo plazo. Así logran un equilibrio en su vida y una alineación con nuestra cultura. Creemos que nuestros empleados pueden hacer realidad sus sueños en la empresa, pero si descubren que no está sucediendo, nos gusta saber que pueden tomar decisiones para ser felices y realizar sus proyectos personales.

La compañía es una EFR (empresa familiarmente responsable) que está comprometida con la búsqueda del equilibrio entre la vida personal, familiar y laboral de los trabajadores, por lo que provee beneficios que aporten a dicho equilibrio desde su proyecto de vida.

¿Cómo lograron incluir el ítem del proyecto de vida en las evaluaciones del desempeño y qué incidencia tiene en el resultado final?

Al definir el proyecto de vida como parte del ejercicio de liderazgo de los jefes con sus colaboradores y tras las conversaciones que sostienen con respecto a la mejora del desempeño laboral, se hace un especial énfasis en el estado del desarrollo profesional frente al personal. Esto es, el avance del proyecto de vida y de qué forma la empresa facilitaría o acompañaría al colaborador en la consecución de sus objetivos y metas.

Para darnos una idea, contamos con un programa de préstamos orientado a que todos nuestros colaboradores tengan casa propia, por lo que en la actualidad el 67% de ellos ya cuenta con una. Otro beneficio, por ejemplo, son los préstamos y auxilios para avanzar en sus estudios y formación.

Todas las acciones de desempeño y el trabajo en productividad han generado que a la fecha estemos cumpliendo con nuestros indicadores de eficiencia global de equipos, que mide la productividad de las plantas, con un resultado acumulado de 81,2% frente a la meta del 79,1%; con un ebitda de 12,0%.

¿De qué manera han trabajado en el aspecto cultural los conceptos de pertenencia, compromiso y fidelización del colaborador y cuáles han sido los principales resultados?

Nosotros trabajamos por una calidad de vida personal y laboral superiores, esto incluye tener un clima laboral favorable mayor al 86,5 frente al 83,33 que es nuestra meta de grupo.

Gestionamos las diferentes variables en relación con la calidad del clima laboral y la satisfacción superior, esto está relacionado con el compromiso de llevar a Doria en el corazón.

Para esto trabajamos valores, símbolos y rituales, comunicación clara y oportuna, promovemos un trabajo retador, seguro y ergonómico. Tenemos programas que involucran a las familias, que consideramos un aliado estratégico para la felicidad de nuestros empleados.

En este último punto se incluyen visitas familiares a la planta, asesorías psicológicas, celebración del día de la familia y reconocimientos escolares para los hijos de los trabajadores, entre otros.

¿Cómo desarrollaron la escuela de liderazgo y cómo evalúan el aprendizaje y desempeño de cada participante?

La escuela de liderazgo funciona desde el año 2007. En ella, básicamente, les damos herramientas a nuestros líderes para administrar sus procesos, dar retroalimentación, motivar y direccionar a sus colaboradores, participan los niveles directivos, gerencia media, supervisores, coordinadores y trabajadores que por su rol requieren fortalecer esta competencia.

La metodología de instrucción se construye a partir de las necesidades identificadas en cada nivel bajo diferentes estrategias para la transmisión de los conocimientos, entre las que se encuentran: el uso de una plataforma virtual, formaciones presenciales, ferias, estudios de caso y coaching.

Uno de los objetivos de nuestro programa es fortalecer las habilidades definidas en el modelo de liderazgo que permita a los participantes prepararse para nuevos roles y retos que aporten a su desarrollo, y a la compañía contar con líderes preparados para asumirlos.

Nuestro modelo se basa en el autodesarrollo, el desarrollo de otros y el cumplimiento de resultados.

¿En qué forma el proceso de intervención cultural ha impactado el sistema de salud y seguridad en el trabajo de la empresa?

Un elemento fundamental de nuestra cultura es el compromiso con el desarrollo integral de la gente, lo que involucra su desarrollo físico y mental en un ambiente seguro y saludable.

Llevamos muchos años trabajando en el concepto de autocuidado por lo que tenemos programas como: riesgo cardiovascular, obesidad y fumadores, entre otros, orientados a la prevención tanto de accidentes de trabajo como de enfermedades laborales.

Nuestro indicador está por encima de la industria de alimentos y en lo corrido de 2015 no se han presentado accidentes de trabajo, manteniendo una tasa de 0%.

¿Qué lecciones le ha dejado todo este proceso y cuáles aspectos mejoraría?

En Doria somos felices y trabajamos cumpliendo objetivos, nuestra cultura es de informalidad con respeto, tenemos un buen clima laboral, muy baja rotación (2,43%) y un promedio de antigüedad de 18 años.

Estamos comprometidos con mejorar el liderazgo de los jefes, entendemos que la mayor satisfacción se da cuando el líder es cercano, acompaña, direcciona, retroalimenta, motiva, conoce su proceso y desarrolla sus equipos.

De igual manera queremos que nuestra gente continúe creciendo, por esto generamos oportunidades para participar en proyectos y así tener visibilidad, entendemos el desarrollo como una forma de afrontar retos e ir ganando experiencia para cuando se presenten algunos en el trabajo.

Queremos seguir trabajando, fortalecernos y generar más ambientes para la diversidad, la inclusión y el respeto por los derechos humanos.

Sabemos que aún tenemos mucho por hacer, la posibilidad de mejora continua está a la orden del día y aunque vamos por el camino correcto, todos los días, y ante los cambios permanentes, debemos reinventarnos por nuestra gente y para atender las exigencias de la estrategia y de la organización.

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