CIRCULAR EXTERNA 5 DE 1997 

(Abril 1º)

“Por la cual se fija la metodología de verificación y evaluación integral que deben seguir las auditorías externas frente al control de gestión y resultados que realizan a las empresas de servicios públicos y que están obligadas a suministrar a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios”.

El Superintendente de Servicios Públicos, teniendo en cuenta que los artículos 51 y 53 de la Ley de Servicios Públicos, determinan el funcionamiento de las auditorías externas en las empresas de servicios públicos domiciliarios, y que éstas tienen la obligación de presentar a la Superintendencia de Servicios Públicos, una evaluación del manejo integral de la empresa; y que es tarea prioritaria de esta entidad establecer una metodología única de evaluación integral a las empresas por parte de las auditorías externas de gestión y resultado, sobre la base de un control de gestión y resultados, entendido como un proceso que dentro de las directrices de planeación estratégica, busca que las metas sean congruentes con las previsiones.

Con fundamento en la anterior interpretación el proceso de control y gestión debe considerar la combinación de los criterios de eficiencia y eficacia que da como resultado el de efectividad que es hacer las cosas adecuadas en el momento oportuno y al menor costo dentro de una perspectiva de corto, mediano y largo plazo.

En este mismo sentido, el control de resultados se constituye en la evaluación realizada para establecer en qué medida las empresas logran sus objetivos y metas, así como el cumplimiento de sus planes, programas y proyectos adoptados por la administración para un período dado.

En los anteriores términos se establece la siguiente metodología:

Metodología de verificación y evaluación integral por las auditorías externas de gestión y resultados a las empresas de servicios públicos

Esta metodología está dirigida a las firmas de auditorías externas de gestión y resultados con el fin de estandarizar las actividades claves sobre las cuales deberán informar a la superintendencia y ésta a su vez verificar, validar e informar sobre el estado del cumplimiento de la gestión de las empresas de servicios públicos.

Para el desarrollo de esta metodología se debe contemplar el contexto integral y sistémico de la arquitectura organizacional, la viabilidad financiera y los planes de gestión y resultados los cuales constituyen la herramienta que permite desarrollar el control de la gestión empresarial, especialmente para el que deben ejercer las auditorías externas de gestión y resultados basados en la planeación estratégica.

Como apoyo para el desarrollo de la evaluación integral, la superintendencia diseñó unos formatos de chequeo, los cuales deberán diligenciarse durante la ejecución de la auditoría.

Éstos deben remitirse a la superintendencia acompañados del informe final denominado "opinión de los resultados" en el cual la firma se obliga conceptuar sobre las situaciones que pongan en peligro la viabilidad financiera de una empresa, las fallas que se encuentren en el control interno, y en general las opiniones de evaluación sobre el manejo de la empresa.

Metodología de la evaluación

Con el propósito de efectuar una evaluación integral de las empresas de servicios públicos, las auditorías externas de gestión deberán considerar los siguientes aspectos más los que a su criterio crea conveniente:

I. Arquitectura organizacional

De manera general, los elementos que conforman la arquitectura organizacional están determinados como: ideas rectoras, métodos-procedimientos-herramientas, innovación en infraestructura y estructura organizacional. Estos elementos integran y orientan el sistema de organización considerando:

1. Definición marco organizacional: está orientado a verificar la constitución y marco de acción de la entidad, permitiendo identificar con claridad su quehacer y proyección de su acción. Para ello deben tenerse en cuenta aspectos como:

* Escritura de constitución: para verificar el objeto social, composición accionaria, representación legal, atribuciones y responsabilidades de la junta directiva y del representante legal, capital social, entre otros.

* Actividades claves: se relaciona con el tipo de servicio de acuerdo con la característica de la empresa de servicios como energía, agua potable y saneamiento básico y telecomunicaciones.

— Energía y gas: generadores, transportadores, comercializadores y distribuidores.

— Telecomunicaciones: operadoras.

— Agua potable, alcantarillado y aseo.

* Tipo de sociedad: verificar a qué clase de sociedad corresponde la empresa con el fin de determinar la normatividad que la regula: empresa de economía mixta, oficial, industrial y comercial del Estado y en casos excepcionales prestadores directos.

* Orden territorial: señale el orden territorial al cual pertenece la empresa.

* Leyes y normas del sector: se deben identificar de acuerdo con la naturaleza jurídica para verificar si esta cumpliendo con las disposiciones que le son aplicables.

2. Ideas rectoras: se entiende como la concepción filosófica o fundamentos empresariales que rigen la organización y que son el pilar fundamental para el desarrollo de la acción.

* Visión

* Misión

* Principios-Valores

* Políticas

3. Acciones organizacionales: focaliza la acción corporativa en cumplimiento de su concepción filosófica con miras a establecer, entre otros, parámetros de supervivencia, crecimiento y rentabilidad en un marco de competitividad para desarrollarse en los diferentes escenarios.

* Estrategias

* Objetivos

* Metas

4. Soporte estructural: para el desarrollo de la concepción filosófica, la organización debe contar con una estructura y esquema organizacional que facilite su operación.

* Tipo de organización: permite determinar cómo la organización encauza sus actividades en concordancia con la operación y negocios. Por ejemplo:

- Unidades estratégicas de negocios: orienta sus esfuerzos a los productos o servicios claves, que de manera independiente representa cada negocio.

- Procesos: orienta sus actividades de manera sistémica para integrar sus acciones con el fin de aportar valor a la cadena productiva.

- Matricial: empresa que a través de un holding y en razón a sus diferentes actividades constituye negocios independientes.

- Funcional: su negocio se desarrolla por las diferentes áreas de la organización y que cumplen una función específica, mediante diseños divisionales, por productos, servicios, etc.

5. Esquema de la organización: permite determinar quiénes y cómo ejercen la acción especificando sus roles, recursos, herramientas y métodos.

* Organigrama

* Procedimientos

* Normas internas

* Delegación/autoridad/responsabilidad

* Sistema de control interno

II. Plan de gestión y resultados

Vale la pena mencionar que el esquema Nº 1 refleja en gran medida la evaluación de un sistema de control interno. En todo caso no se deben olvidar las áreas de: planeación, organización, control y dirección.

Para el desarrollo de la organización y de acuerdo con la reglamentación de los organismos de planificación y regulación, se verificará la existencia de procedimientos, métodos y herramientas que conduzcan al cumplimiento de un proceso de planeación estratégica coherente y dinámico que oriente sus resultados a principios de eficiencia, efectividad y economía.

Entonces es necesario analizar integralmente todos los aspectos definidos y aprobados por las oficinas de planeación o quien haga sus veces en los respectivos ministerios verificando y analizando los siguientes elementos:

1. Bases rectoras: de acuerdo con las características del negocio, la organización tiene en cuenta los lineamientos de políticas generales que enmarcan los planes.

* Plan nacional de desarrollo

* Plan de expansión de cada sector

* Normatividad

* Departamento Nacional de Planeación

* Organismos de planificación y regulación del sector

* Otros

2. Diagnóstico general de la empresa: con base en un análisis interno y externo que contemple los aspectos positivos y negativos que afectan a la empresa.

3. Definición del plan: Se consideran en forma coherente con la organización los siguientes elementos:

* Objetivos

* Metas

* Proyectos

Vale la pena mencionar que los ítems 1 y 2 reflejan en gran medida la evaluación de un sistema de control interno. En todo caso no se deben olvidar las áreas de: planeación, organización, control y dirección.

4. Diagnóstico con relación a los indicadores de gestión: se debe verificar y analizar el diagnóstico del plan estratégico, relativo a los aspectos internos, positivos o negativos de cada uno de los indicadores definidos por la respectiva comisión, así como los aspectos del entorno que afectan estos indicadores. Es necesario hacer referencia a los procesos del área comercial relativos a los indicadores de gestión usuarios, así como los aspectos financieros, técnicos, administrativos y operativos relacionados con estos indicadores.

* Metas de indicadores de gestión: de acuerdo con las metas acordadas para cada uno de los indicadores, se debe verificar el cumplimiento de las mismas y explicar detalladamente cómo se logró su cumplimiento o por el contrario, qué condujo a su incumplimiento.

* Plan de acción: a partir de las estrategias definidas sobre los aspectos relativos a los indicadores de gestión definidos por las comisiones, se debe verificar que el plan de acción contenga los programas, subprogramas y proyectos de inversión y de gestión que llevó a cabo la empresa para lograr los objetivos y resultados del plan de gestión.

Para ello es necesario analizar y hacer una breve descripción de: los programas, subprogramas y proyectos así como de sus objetivos y cronograma de actividades que incluya la dependencia o persona responsable de su ejecución.

De otra parte, debe constatar y analizar, la implementación de los planes específicos exigidos por los respectivos ministerios.

* Plan financiero: a partir del plan de acción se determinan los requerimientos financieros para cada uno de los programas, subprogramas y proyectos de inversión y gestión definidos por la empresa para alcanzar los objetivos y las metas. Estos requerimientos deben estar contemplados en las proyecciones financieras de la empresa, con el fin de determinar la viabilidad del plan de gestión en su conjunto.

III. Viabilidad financiera

Las AEG deberán examinar, verificar y reportar sobre la viabilidad financiera, para lo cual tendrán en cuenta los siguientes elementos:

1. Proyecciones financieras: corresponde a las proyecciones financieras de:

* Mediano y largo plazo

* Flujo de caja

2. Presupuesto: corresponde al presupuesto programado para la vigencia fiscal correspondiente.

* Elaboración/presentación/aprobación

* Ejecución y evaluación

* Análisis de variación

3. Tesorería: manejo de los recursos en el corto plazo considerando:

* Flujo de efectivo

* Planeación de ingresos

* Recaudos cartera

* Planeación de egreso

* Programación de pagos

4. Servicio de la deuda: describir las obligaciones por deuda interna (inversión en proyectos específicos), deuda externa (Banca multilateral y otros organismos) y otros servicios de la deuda.

5. Gestión de la inversión/portafolio financiero: manejo adecuado de la liquidez, rentabilidad, seguridad, riesgo y otros.

6. Estados financieros: correspondientes al período evaluado.

7. Sistemas de información: corresponde a sistemas de información integrados considerando aspectos tales como:

* Flujo de información

* Procesamiento

* Generación de reportes

8. Indicadores financieros: liquidez, rentabilidad, endeudamiento, etc.

Las auditorías externas deberán enviar a la Superintendencia de Servicios Públicos Domiciliarios, la evaluación del manejo de la empresa bajo los parámetros y metodología señalada en la presente circular, con fecha de corte 31 de diciembre de 1996. El plazo de presentación y remisión del informe ante la superintendencia es el 30 de abril del presente año.

Con base en lo anterior anexo a la presente circular se encuentran los formatos a los cuales deben ceñirse la información a suministrar las auditorías externas.

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