¿Cómo convertir a la familia en aliada de las empresas?

Revista Nº 175 Ene-Feb. 2013

Javier N. Rojas 

Especial para la Revista Actualidad Laboral 

“En Pereira, un muchacho de unos 22 años, desarrollador de software, nos dijo: ‘yo duré 17 años creyendo que mi papá se iba todos los días a una cueva y de allí traía dinero para la casa. Entonces una de las medidas de conciliación que me gustaría que se implantara en la empresa es que a los hijos se les permita conocer el lugar de trabajo de sus padres”, rememora Bercelio Vargas, director de la firma consultora Dynamyca América Latina, quien escuchó este testimonio durante el acompañamiento de certificación de una compañía como empresa familiarmente responsable (EFR), modelo organizacional que busca el balance entre la vida laboral y familiar de los trabajadores.

“Esa experiencia me sensibilizó mucho”, anota Vargas, “recuerdo que trajimos a nuestros hijos a que conocieran las instalaciones de Dynamyca (al norte de Bogotá), para que vieran con quiénes trabajábamos, cómo hacemos nuestro trabajo. Eso los ha convertido en aliados; nos comprenden, nos ayudan”. Califica esa experiencia tan sencilla como un gran acto de motivación para los empleados y sus familias.

Además, asegura que después de esa vivencia, han sugerido a las empresas clientes que programen un día de reconocimiento de las instalaciones de la compañía con los hijos de los trabajadores. Precisa que en los sistemas de responsabilidad social no se le ha dado suficiente importancia a la familia como grupo de interés de las organizaciones, y cuando estas son sensibles al tema, “se involucra el corazón del empleado” y la familia se convierte en un aliado.

“Las empresas y los hijos de los trabajadores son rivales naturales”, advierte Vargas. En consecuencia, acercarlos y “reconciliarlos es una estrategia que puede ser enormemente productiva, en términos motivacionales”.

Por su parte, José Manuel Acosta, presidente de Human Capital, firma consultora en el sistema de empresa familiarmente responsable, considera que si “las personas son el elemento activo de la productividad organizacional, la retención y atracción del talento clave constituye uno de los factores de mayor preocupación en las compañías”.

Ante tal realidad, “surge una nueva discusión en torno a los esquemas de compensación, en los que entra a jugar un componente que hasta el momento no se había incorporado en el concepto de paga total”. Se refiere a “una tendencia novedosa y de alto impacto, denominada salario emocional”, en el cual se incorporan “medidas que buscan propiciar la integración, la conciliación y el balance entre el trabajo y la vida personal, humanizando la relación laboral y haciéndola más compatible con la familia”.

Así mismo, explica que “a través de políticas reguladas basadas en flexibilidad, plataforma de servicios, facilitadores de vida y estrategias de apoyo al empleado, toman fuerza componentes no monetarios que anteriormente surgían de manera aislada en los esquemas de beneficios sociales”.

“Bajo este contexto, las empresas estaban llamadas a dinamizar sus estrategias en la gestión del talento en sus organizaciones, así la ventaja competitiva radica en la propuesta de valor de ofrecer a los empleados más allá del salario otras alternativas lo suficientemente atractivas para generar en ellos un mayor compromiso hacia el desarrollo del negocio”.

Según Acosta, “frente a esta necesidad, surge el modelo de empresas familiarmente responsables, un esquema enfocado en que las organizaciones desarrollen iniciativas que faciliten el equilibrio entre la vida personal y laboral del empleado a través de la generación de políticas estructuradas”, las cuales exigen “una coherencia en los lineamientos de liderazgo y comunicación, para garantizar una mejora continua”.

“En este proceso se propone el desafío de pensar en tácticas más evolutivas que revolucionarias, construyendo, a partir de elementos ya existentes en la organización, políticas mejor estructuradas que permitan alcanzar una estrategia sostenible en el largo plazo. Es importante tener en cuenta este aspecto, ya que las estrategias de conciliación parten de un punto de vista simple: la ejecución diaria en el trabajo (manejo del tiempo, lugar de trabajo, métodos de supervisión, evaluación de desempeño, entre otros)”.

Integración de esfuerzos

Acosta sostiene que “el cambio supone más allá de la implementación de nuevas estrategias, el compromiso de mejora continua y la promoción de un cambio sociocultural determinante enfocado a superar la dificultad de distribuir los diferentes roles de las mujeres y hombres en la familia, trabajo y sociedad. Es importante destacar que la conciliación no es un asunto solo para mujeres, en ella intervienen todos los grupos poblacionales de la organización, su efecto en la sociedad y el rol del Estado, para conjuntamente realizar este cambio a través de normativas que apoyen estas iniciativas”, asevera Acosta.

Vargas, de Dynamyca América Latina, comenta que el modelo de EFR surgió en España, donde cerca de 400 empresas han recibido certificación por el cumplimiento de los estándares relativos a la conciliación y el balance de la vida personal y familiar de sus trabajadores. En los últimos años, esta tendencia ha comenzado a ganar terreno en el medio empresarial colombiano, en el que existen alrededor de siete compañías con el certificado.

En el 2012, Dynamyca fue autorizada por la Fundación Másfamilia, creadora de la marca y del sistema de certificación, “para ofrecer el servicio de acompañamiento en las organizaciones”. El modelo EFR contempla cuatro fases: planear, hacer, verificar y actuar con base en una norma y unos requisitos certificables, a partir de los cuales se busca garantizar, en una empresa, la implementación de aquel y de unas medidas que aseguren el equilibrio entre la vida familiar, personal y laboral de los funcionarios.

Para las organizaciones modernas, “no es suficiente que una persona pase más horas en el sitio de trabajo”, sino que sea más productiva mientras permanece allí. Además, los prolongados viajes que deben hacer los trabajadores, en las grandes ciudades, desde su vivienda al lugar donde laboran, le ha planteado a las compañías la necesidad de buscar “cómo pueden balancear la vida del trabajo con la vida familiar de las personas”, expresa Vargas.

Por ejemplo, si una madre de familia que trabaja debe llevar a su hijo a las seis de la mañana al colegio y le es posible estar en su lugar de trabajo a las siete de la mañana, la empresa podría modificarle el horario para que comenzara su jornada a esa hora y la terminara a las cuatro de la tarde. “Detrás de esos detalles, que pueden representar una pequeña transformación de la estructura organizacional”, surgen “unos factores motivacionales muy fuertes” dinamizadores de la productividad.

“Como empresa consultora, nosotros les preguntamos a los trabajadores, cuando hacemos la implementación del modelo EFR, qué medidas de conciliación existen en la empresa y cuáles les gustaría que se implantaran. Entonces empiezan a darnos una serie de testimonios”, de manera que se crea un escenario laboral positivo. “Es un modelo de gestión, pero que si la gente le pone fuego, pues conduce a efectos muy alentadores en relación con el logro de las metas corporativas”.

Vargas señala que se desempeñó, durante 10 años, como asesor de empresas en materia de motivación del personal. En los encuentros con los trabajadores, ellos solían manifestar que allí debía estar presente el gerente de recursos humanos o el gerente de la compañía y, además, se preguntaban cuánto iba a durar el efecto positivo del seminario. Tales comentarios evidenciaban que la compañía contribuía a generar un impacto contrario, de desmotivación, en el ánimo de los empleados. “Lo que persigue el modelo de EFR es ofrecer una estructura organizacional y unas condiciones a los trabajadores que los motiven a desempeñar sus funciones”.

De otro lado, la dirección de las empresas “debe ir más allá del calendario de abrazos que normalmente tienen”, conforme al cual se le envía un saludo el día del cumpleaños al trabajador o en Navidad. Asevera que el modelo EFR desencadena, desde el comienzo de su implementación, en los trabajadores la percepción de que son actores importantes para la empresa.

Según Vargas, este sistema permite logros en cuatro aspectos: reputación corporativa, atracción y retención del talento humano, competitividad y mejora continua. Cuando se adopta el modelo de EFR, se asume el compromiso con los trabajadores y con la sociedad, porque tal hecho se declara públicamente, al pedir a un organismo especializado e independiente que audite y avale el cumplimiento de los requisitos exigidos a las empresas familiarmente responsables, lo cual “da mucha reputación corporativa”.

Cómo retener a los trabajadores más valiosos se ha convertido en uno de los aspectos críticos para cualquier compañía, particularmente cuando ha invertido recursos en su capacitación y entrenamiento. Así mismo, necesita factores que le permitan atraer a aquellos colaboradores que quiere reclutar. En este escenario, ser una empresa familiarmente responsable se puede convertir en un elemento determinante para conformar una planta estable de trabajadores.

“En los antiguos manuales de gestión humana le decían a uno que la gente era importante; todavía lo sigue siendo, pero creo que este es uno de los modelos que más ayuda a las organizaciones a generar competitividad, desde la perspectiva del compromiso de la gente con la empresa”. Las personas comprometidas impulsan la competitividad, mientras aquellas que no lo están, la frenan.

Derrotero de cambios

Vargas explica que el modelo de empresa familiarmente responsable requiere la implantación de cinco bloques de medidas, cuya aplicación efectiva se hace de manera progresiva. En consecuencia, se “obliga a la mejora continua en términos de conciliación y del balance” entre el tiempo que los trabajadores dedican al trabajo y a su vida familiar.

La primera acción que se adelanta, cuando una compañía busca la certificación como empresa familiarmente responsable, es un diagnóstico a partir de la conversación con los empleados sobre sus labores diarias, acerca de lo que piensan de la organización, de cómo se sienten y de qué cambios se podrían adoptar con respecto a la conciliación entre la vida laboral y la familiar.

Una vez terminado el diagnóstico, “hacemos un compromiso de la dirección. Este es un modelo que no se puede gestionar desde mandos medios, es un compromiso de la dirección, un compromiso público, en el cual la empresa le dice a toda su gente que está implementando el modelo EFR”.

A continuación se procede con la puesta en marcha del modelo que exige la aplicación de cinco bloques de medidas. Primero, contar con políticas de estabilidad en el empleo. Ahí la organización debe establecer cuántos contratos tiene a término definido y cuántos a término indefinido. La política de estabilidad laboral es un indicador muy fuerte que, a veces, puede poner en riesgo una certificación. Se debe cumplir lo dispuesto en las leyes laborales sobre estabilidad, y ojalá “avanzar hacia políticas de contrato a término indefinido, porque eso le da un sentido de pertenencia a los trabajadores”.

Luego, viene el segundo bloque de flexibilidad temporal y espacial. Mediante este se explora cómo incorporar medidas que le permitan a la gente realizar sus labores sin estar supeditadas siempre a un lugar y un horario de trabajo inmodificables. En este bloque pueden tener cabida iniciativas como el teletrabajo y las modificaciones en los horarios de la jornada laboral.

El tercer bloque concierne al apoyo a la familia que comprende las estrategias para acercar a los dos “rivales” naturales: la empresa y los hijos de los trabajadores. El cuarto tiene que ver con las propuestas encaminadas a promover el desarrollo personal y profesional del empleado. Y el último corresponde a la igualdad de oportunidades y compromete a la organización a establecer políticas de no discriminación por razones de condición sexual, género, discapacidad, raza o religión.

Vargas explica que la implementación del sistema EFR termina con una auditoría interna, en la cual “la propia gente de la compañía verifica condiciones y requisitos cumplidos, y luego se hace una auditoría externa” por parte de una firma especializada en otorgar la certificación de EFR, que en Colombia lo pueden hacer las entidades SGS e Icontec.

Claudia Triana, líder de clima organizacional y calidad de vida de la caja de compensación familiar Compensar, comenta que obtuvieron la certificación como empresa familiarmente responsable con el Icontec. “Compensar, por su naturaleza, que precisamente propende por el bienestar del individuo y de sus familias y por mejorar su calidad de vida, lo que hizo, cuando buscó esa certificación, no fue otra cosa que certificar una coherencia organizacional entre lo que es y lo que practica”.

“Empezamos a prepararnos en el 2007 y en el 2010 nos certificamos”. Cuando se tienen procesos de certificación, la organización que los implanta gana reconocimiento en el ámbito corporativo en que se desenvuelve. De alguna manera, se convierte en sujeto de admiración por las “buenas prácticas como empresa dedicada y preocupada por el ser humano, por sus familias, por la sociedad y por el mejoramiento de la calidad de vida. Así mismo, los trabajadores toman conciencia de que Compensar es un gran lugar para trabajar”, comenta Triana.

Precisamente, Compensar ha recibido este tipo de reconocimientos, hecho derivado de su favorable clima organizacional. Precisa que esta condición y ser una empresa familiarmente responsable son situaciones complementarias entre sí, pues ambas conllevan a que la gente se sienta apreciada y valorada por la entidad.

Humanismo empresarial

La organización “Compensar cuenta con una serie de prácticas y de políticas que permiten a las personas sentirse como seres humanos integrales; busca que se sigan desarrollando día a día para ser mejores y disponer de capacidades que aporten beneficios a la sociedad, y no ser considerados tan solo como mano de obra en los procesos productivos de una entidad. Indudablemente, hay una orientación hacia los resultados y si no los alcanzamos, nos extinguimos. Pero el tema humano es importante para la organización y, si no existe un convencimiento desde la cabeza de esta hacia abajo, no se puede ejercitar esta filosofía empresarial”, señala Triana.

Y agrega: “Hoy, tenemos más de 28 políticas o prácticas que le aplican a una o varias de esas líneas de acción. Compensar se destaca, por ejemplo, por brindar estabilidad. Más del 85% de nuestra gente tiene contrato a término indefinido. Las personas que hoy están bajo otra modalidad de contratación es porque corresponden a cargos que exigen temporalidad”.

Existen unas iniciativas en el campo de promoción del desarrollo del talento humano, que se adelantan bajo una figura denominada Universidad Prisma, encargada de la inducción y del entrenamiento de los trabajadores recién incorporados, al igual que de dictar todos los programas de capacitación de Compensar para sus empleados. Destaca que en muchos de estos programas los capacitadores son expertos o personas entrenadas de la propia caja de compensación.

“Con la certificación lo que hicimos fue tomar conciencia de todos esos beneficios que tiene la organización y que la han hecho una empresa familiarmente responsable siempre. Para nosotros, la figura de EFR es como una sombrilla que cubre casi todas las acciones que generamos de talento humano. Destaco los programas de bienestar que tenemos, los cuales apuntan a cuatro frentes: deportivos, culturales, recreativos y sociales, y en muchos de ellos involucramos a las familias”.

Entre los beneficios del modelo de EFR, Triana menciona “un sentido de pertenencia importante, el compromiso y la lealtad de la gente que trabaja con nosotros; un orgullo de pertenecer a esta organización y de ser reconocidos como una gran empresa para trabajar”.

En relación con las dificultades del proceso encaminado a forjar una empresa familiarmente responsable, Triana afirma que en una organización donde existe una política arraigada que propende por el bienestar de los trabajadores, eventualmente se puede estimular la tendencia a considerar que predominan sus derechos sobre los deberes hacia la entidad, razón por la cual conviene recordarles los beneficios de que disfrutan y que así se tome conciencia de los esfuerzos que esta hace para sostenerlos.

“Icontec nos hace una visita anual para validar que el modelo se mantenga, pero cada tres años hay una recertificación, en la cual se espera que haya mejoras”. Por eso, Triana lo considera un sistema de mejora continua, en el que todos los empleados de la organización tienen la responsabilidad de lograrlo.

El modelo en sí mismo busca que la “voz del empleado” se fortalezca. De hecho, cuando una entidad se certifica como familiarmente responsable, se le exige demostrar que “existen canales abiertos permanentemente para que la gente pueda expresar sus ideas” y fluya un mecanismo de recepción de inconformidades. “Es fundamental que la voz de la gente sea atendida”.

“Existe un indicador que exige el mismo modelo de EFR y, tal como lo tenemos definido hoy, sí ha habido una mejora en la productividad. Hay algo de lo que no tengo la más mínima duda: una organización certificada o no como familiarmente responsable, mientras que tenga prácticas y políticas con las que se esté propendiendo por el bienestar de la gente, va a mejorar. Eso está demostrado”, puntualiza Triana.

Proceso pionero

Entre tanto, Cilene Zárate, de SGS, firma certificadora del modelo de EFR, recuerda: “primero, tuvimos que hacer una labor de siembra y dar a conocer el modelo, cuando lo trajeron a Colombia (hacia el 2009). Fui una de las primeras personas en promocionarlo”. Por la rigidez de las estructuras jerárquicas en las compañías colombianas, no creyó que tuviese acogida. “Pero me llevé una sorpresa muy grande, porque a las empresas adonde fui, inicialmente nuestros clientes (de otros servicios), les gustó el modelo”.

Según Zárate, las compañías que han acogido el sistema y lo certificaron se han convertido en promotores de este en su entorno de negocios. Además, sus empleados también se encargan de divulgar las bondades entre los trabajadores de otras organizaciones al comentar, por ejemplo, que el día del cumpleaños lo tienen libre o que los viernes solamente trabajan medio día, beneficios que suele conceder un empleador en aras de conciliar el tiempo de trabajo con el de la vida familiar.

Con respecto al tiempo que puede tardar la certificación de una empresa familiarmente responsable, Zárate asegura que “depende de la cantidad de empleados”, porque se requiere verificar que todos los niveles organizacionales operen bajo las políticas del modelo.

“Podemos hablar de auditorías desde 1,5 días en sitio”. Pero, aclara, previamente a este procedimiento se adelanta, en la empresa, un estudio que permite evaluar la implantación del modelo desde el punto de vista documental. “La auditoría consiste en hacer entrevistas al personal y a la gerencia, de acuerdo al sistema implementado, y luego hacemos un reporte al final”.

Además, anota Zárate, “tenemos que mantener informada a la Fundación Másfamilia, de España, del proceso de cada empresa. El certificado tiene una duración de tres años, y se hacen visitas anuales de seguimiento para ver cómo sigue el sistema”. Recalca que los rangos del tiempo de duración de la auditoría pueden estar entre 2 y 10 días, de acuerdo con el tamaño de la compañía.

Según la experiencia de Zárate, en los acuerdos de conciliación de las empresas se evidencia que “a los trabajadores les gusta que se les ayude en términos de educación y con un poco de flexibilidad en los horarios; ahora se usa mucho el trabajo desde casa. Y tener tiempos de esparcimiento, incluso con su misma familia, pero involucrando a todos sus compañeros de oficina”.

Con relación a las dificultades que pueden surgir al momento de iniciar la implantación del modelo EFM, José Manuel Acosta, de Human Capital, expresa que “es determinante tener en cuenta que los momentos organizacionales definen qué tan preparada está una compañía para asumir y emprender el camino de una nueva cultura socio-laboral. No quiere decir que existan empresas que no puedan desarrollar el modelo, pero sí será de vital importancia integrar iniciativas de sensibilización y cambio organizacional, para apalancar aquellos inhibidores que frecuentemente están relacionados con aspectos de liderazgo, ausencia de comunicación y desconocimiento de los diferentes perfiles socio demográficos que componen una organización”.

Mauricio López, director ejecutivo de la Red Pacto Global Colombia, comenta que uno de los grupos de interés más importantes de una organización siempre será su capital humano, bajo el entendido de que se sienta alentado por postulados de ética y que se perciba como parte fundamental de la organización. Si así es el entorno laboral, una compañía se hará “automáticamente mucho más rentable, productiva y competitiva”.

La relación del trabajador con su familia constituye un nexo indisoluble en el que se puede apuntalar la búsqueda de mejores resultados para una empresa. Si una compañía reconoce la importancia de las familias de los trabajadores para sí misma, se va a producir una relación sinérgica de la cual se beneficiarán las dos partes, situación que “se podría resumir con una ecuación muy sencilla: uno más uno es igual a tres”.

Se trata de crear “un ambiente de verdadera camaradería, compromiso e interés por el trabajador y su familia”, y que el trabajador también “se integre con sus compañeros y sus jefes”, de manera que las preocupaciones de la organización por alcanzar determinados objetivos, sean también suyas, puntualiza López.

Aunque no alcanzan a una decena el número de compañías establecidas en Colombia que han obtenido el certificado como empresas familiarmente responsables, en los últimos años se han sembrado suficientes semillas para que una cantidad creciente de compañías colombianas comiencen a observar, con detenimiento, los frutos corporativos que se pueden cosechar cuando, además de pagar un sueldo, se opta por remunerar a los trabajadores con un salario emocional.

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