Cómo gestionar el desempeño de forma acertada en las organizaciones

Revista Nº 182 Mar.-Abr. 2014

Luz MarinaArgüello Mateus 

Gerente de Didasko Retos y Soluciones Empresariales SAS 

Cada día más las organizaciones se proponen, dentro de sus planes estratégicos y objetivos en el mediano plazo, llegar a ser consideradas “un gran lugar para trabajar”, “una empresa de alto desempeño” o “una empresa de clase mundial”, entre otros. Y esto, ¿qué implicaciones tiene para los líderes?, ¿qué significa?

Empecemos por mirar qué tienen en común estas tres categorías de empresas:

— Desde el punto de vista del líder, “un gran lugar para trabajar” es aquel en el que, entre otras, se logran los objetivos de la organización y las personas dan lo mejor de sí.

— Cuando pensamos en organizaciones de “alto desempeño” estamos hablando del alineamiento de todos los niveles de la organización con la estrategia, entendiendo cómo su trabajo contribuye al logro de las metas planteadas y encuentran sentido a lo que hacen.

— “Una empresa de clase mundial” es aquella que puede competir en términos de eficiencia y calidad con cualquier otra en el mundo.Y ¿quién hace esta diferencia?: el capital humano.

Este preámbulo me permite entrar en materia, pues un sistema de gestión del desempeño (SGD) contribuye de forma importante a alcanzar estos retos organizacionales. Y hablamos de un sistema, pues como su nombre lo indica está conformado por diferentes etapas que se encuentran interrelacionadas, interactúan entre sí y forman un ciclo continuo que se mueve año a año.

Un SGD define no solo el qué, lo que se espera que las personas logren en un periodo de tiempo, sino además el cómo, es decir, la forma en que la organización espera que estas se comporten. Esto último está relacionado con los valores, las competencias y la cultura que se ha definido en el plan estratégico, y definido a través de comportamientos observables.

Miremos en detalle cada una de las etapas:

Definición de objetivos

Esta primera etapa permite a los colaboradores conocer lo que se espera de ellos tanto en el qué como en el cómo, identificando cómo su trabajo contribuye a las metas organizacionales, da foco y orientación sobre las prioridades y establece los comportamientos esperados.

El rol del líder durante esta primera etapa consiste en brindar información a su equipo sobre las estrategias definidas por la empresa para el periodo, sus propios objetivos y dar directrices de cómo espera que este, su equipo, contribuya al logro de sus propios retos. Con esta información los colaboradores procederán a la definición de sus objetivos, los cuales deben ser aprobados por el líder.

Realizar un ejercicio de calibración de objetivos, una vez finalizada la definición de estos, es un ejercicio que permite verificar alineación y evitar contradicciones que impidan a los colaboradores alcanzar con éxito los resultados esperados.

Evaluación y retroalimentación

Durante el periodo definido (generalmente un año) para el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos obtengan los resultados esperados. En este sentido, la retroalimentación es una de las herramientas más poderosas, no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el crecimiento de las personas del equipo.

Y, ¿cuáles son las características de una buena retroalimentación?

Una buena retroalimentación es:

Específica: señala el comportamiento y da ejemplos concretos que respalden los hechos. Se deben evitar las generalizaciones del tipo “todo o nada”, “siempre o nunca”.

Directa: da foco en lo que se va a retroalimentar. Habla sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de la persona y también de lo que se debe mejorar y explicar cómo estos comportamientos afectan los resultados y/o la organización.

Reconocedora: reconocer lo que se está haciendo bien es tan positivo como señalar las conductas que se deben mejorar. Sea generoso con el reconocimiento y obtendrá grandes beneficios.

Imparcial: ser objetivo y mirar los hechos independientes de las personas que los realizan. Tratar a todos por igual

Considerada: recuerde que una buena retroalimentación se enfoca en la tarea, no en las personas. Aplica el dicho de “Duro con los hechos, suave con las personas”.

Abierta: buscar razones por las que estos hechos se presentan y mostrar disposición para recibir retroalimentación sobre los recursos o apoyos que no se han dado y son necesarios.

Objetiva: preguntar y tener en cuenta la opinión de otros como pares, clientes internos y externos entre otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad y ayuda a ver cosas que pueden no ser evidentes o que no se presentan en la relación líder-colaborador.

Y por último, adquirir el hábito. Practicar y brindar retroalimentación cada vez que sea necesario.

Adicionalmente, es importante definir momentos formales de evaluación y retroalimentación, los cuales se hacen generalmente en la mitad del periodo, a manera de seguimiento y al finalizar este, en forma de cierre.

En estos momentos dar a los colaboradores la posibilidad de realizar una autoevaluación es un factor que facilita la conversación durante el proceso y brinda elementos adicionales a los líderes.

Definición de planes de desarrollo

Un proceso de evaluación favorece no solo a asegurar el cumplimiento de los objetivos, sino a lograr que los colaboradores sean cada vez mejores personas, mejores profesionales y mejores líderes.

Es por esto que, después de un ejercicio de evaluación, es importante definir un plan de desarrollo que permita a los colaboradores de la organización aportar en el proceso de consolidar la cultura que se ha definido y que se comporten de acuerdo con los valores corporativos definidos.

Al igual que en el proceso de definición de objetivos de desempeño, los objetivos de desarrollo deben cumplir con la metodología SMART y venir acompañados de las acciones que permitan crecer en los aspectos identificados.

Y, ¿quién es el responsable de todo este proceso?

Tradicionalmente se había dicho que las áreas de gestión humana eran responsables del desarrollo del equipo humano, sin embargo hoy es claro que esta es una responsabilidad que debe ser asumida por cada persona, pues cada quien es el dueño y el responsable de su propio desarrollo. Nadie más puede hacerlo por él/ella.

En este sentido, el rol del colaborador consiste en entender de forma autocrítica sus propias fortalezas y oportunidades de mejora, decidir invertir tiempo y dinero para autodesarrollarse y asumir la responsabilidad sin delegarla en la organización.

El rol de gestión humana es dar apoyo y proveer guía tanto a empleados y líderes. Debe asegurar que el ejercicio de formulación de plan de desarrollo se haga y soporte la ejecución de los planes definidos y coordine procesos de entrenamiento.

El rol del líder es ayudar al colaborador a entender sus fortalezas y oportunidades de mejora, invertir tiempo para brindar retroalimentación y coaching y brindar oportunidades de desarrollo.

Con el fin de lograr una mayor efectividad de las acciones de desarrollo, es importante tener en cuenta que existen mecanismos que contribuyen en mayor medida que otros. En otras palabras, podemos concluir que las acciones de desarrollo pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo) y retroalimentación, coaching y mentoring. Hablaremos de cada una iniciando con aquella que tiene mayor efectividad:

1. Entrenamiento en el puesto de trabajo:

— Dentro de esta categoría se puede incluir la participación en proyectos, asumir nuevas responsabilidades a través de rotaciones, liderar procesos de cambio, asumir responsabilidades de liderazgo de forma temporal o permanente.

— Dado su alto nivel de efectividad, es importante que entre un 60% y 70% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

2. Retroalimentación, coaching y mentoring

— Dentro de esta categoría se puede incluir evaluaciones 360, espacios específicos de retroalimentación por parte del líder y pares, programas de mentoring y sesiones de coaching.

— Dado su nivel medio de efectividad, del 20% al 30% de las acciones definidas en el plan de desarrollo deben ser de esta categoría.

3. Entrenamiento y formación tradicional, a través de cursos y talleres.

— Dentro de esta categoría se puede incluir talleres, seminarios, lecturas y videos, entre otros.

— Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera que solo el 10% de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

Compensación

Definir una política de compensación que incluya mecanismos de pago variable atado a desempeño (qué + cómo) es una estrategia que permite recompensar en forma diferencial a aquellas personas que contribuyen de forma amplia al logro de los objetivos de aquellas que no lo hacen.

Cuando atamos el desempeño a temas de compensación, la objetividad, imparcialidad y equidad se convierten en factores críticos de éxito para la implementación de esta.

Con todo esto en perspectiva, la invitación es: si ya contamos con un sistema de gestión del desempeño, sigamos reforzándolo para que este se integre totalmente a la cultura de la organización. Si no lo tenemos, manos a la obra y empecemos con este proceso que les aseguro, cambiara no solo la forma en que hacemos las cosas, sino los resultados que obtenemos.


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