Gestión humana

Cultura nacional o multinacional vs. Inteligencia multicultural

Revista Nº 208 Jul.-Ago. 2018

Manuel Puerta Jaramillo(1) 

Fundador y director de Organizaciones Kon Sentido (OKS) 

Durante más de 25 años me dediqué a trabajar para el área de Recursos Humanos en empresas nacionales, multilatinas y multinacionales de diferentes sectores y de diferentes orígenes internacionales con impacto en varios países de Latinoamérica, en ellas uno de los retos más importantes para cada una de las operaciones fue la transformación cultural.

El origen de dicha transformación obedecía, en unos casos, a la necesidad de prepararse para la competencia global y/o a la crisis del sector, mientras que, en otros, se debía a la compra de nuevas operaciones en las cuales era necesario lograr la integración de las nuevas culturas.

Otro fenómeno organizacional que generó grandes cruzadas de impacto cultural fue el provocado por firmas prestigiosas de consultoría internacional, que hacían un diagnóstico de la salud de la cultura organizacional y, aplicando diferentes herramientas de medición, pretendían demostrar en dónde estaban las oportunidades de mejora, comparando sus indicadores con las empresas globales que según ellos “si sabían cómo hacerlo bien” basado en las “mejores prácticas”.

Todas esas transformaciones tenían una aproximación cultural común: “tenemos un problema con la cultura actual y es necesario intervenirla”, lo que no sabíamos definir con claridad era precisamente el problema y, peor aún, tampoco conocíamos la cultura que queríamos transformar. Simplemente lo que teníamos no funcionaba, pues ya alguien había definido cuál era la cultura que deberíamos tener y que debería ser unificada en todas las operaciones.

Los resultados de este tipo de intervenciones nunca habían sido satisfactorios. Recuerdo una reunión con los miembros de la junta directiva de una de las empresas en la que estábamos presentando los resultados de una intervención cultural en tres países de Latinoamérica, para la que nos habíamos preparado muy bien, con el fin de mostrar, con lujo de detalles, cómo habíamos mejorado año a año los indicadores de trasformación cultural en cada una de las operaciones internacionales que recientemente se habían adquirido y el impacto en cada uno de los componentes del clima organizacional.

Pese a lo anterior, no habíamos finalizado la presentación cuando el presidente de la junta nos dice “tan raro que a nosotros como dueños de la empresa no nos participan de esas encuestas para decirles qué tan contentos o no estamos con los resultados del negocio”. A renglón seguido nos preguntan: ¿cómo sabíamos que lo que estamos haciendo era lo correcto y qué nos garantizaba que con esos cambios se darían los resultados que las operaciones aún no lograban conseguir? La reunión no tuvo un buen final y salimos con más dudas e inquietudes de las inicialmente planteadas y lejos de encontrar en las herramientas tradicionales de medición e intervención cultural la solución a semejantes retos.

Claro que es con conocimiento de causa que escribo este artículo y me imagino que el lector ya está familiarizado con este tipo de prácticas, y que cuando al interior de las organizaciones los administradores no saben explicar lo que está pasando y porqué los resultados del negocio no se dan, aparece un directivo de la empresa comentando algo así como: “tenemos que cambiar la cultura de la empresa y mejorar el clima de la organización. Necesitamos que la gente de recursos humanos nos presente un plan. Las cosas no están saliendo bien precisamente por la cultura que tenemos y qué decir del clima”.

Por supuesto el receptor del mandato siente que por fin tiene una misión importante en su vida profesional, que liderará un tema que es vital para el negocio. Le acaban de recordar que en la empresa el recurso humano es el más importante de los recursos. El problema es que esas pasajeras mariposas que siente en el estómago, por tan importante misión, no tardarán en convertirse en retortijones dolorosos y úlceras que auguran una sensación de desolación y de amargura ante aquella inquietante pregunta de ¿cómo vamos con el tema de la cultura y el clima?, y ¿cuándo es que seremos eso que queremos ser, pero no sabemos cómo?

Diferencias de interpretación

Otra forma, igual de compleja, para superar el reto de la transformación cultural se presenta cuando las empresas con presencia en diferentes regiones de un país o empresas multinacionales deciden declarar la cultura que quieren tener, con la misma contundencia con la que deciden las características de los productos que ofrecen en los mercados o las especificaciones con las que quieren que sean identificados sus servicios.

El ánimo de identidad nacional o multinacional las llevan a desconocer lo diferente que son las personas en términos de sus intereses, capacidades, valores, etc.; comprender que cada región es distinta, que cada país es casi incomparable y que, a pesar de hablar incluso el mismo idioma, no necesariamente las personas tienen el mismo lenguaje.

Lo anterior se vuelve más complejo cuando, con el ánimo de lograr estas transformaciones, se generan competencias internas para saber cuál es el país o la operación con el mejor clima dentro de la organización. Competencia que termina en la oferta de premios y beneficios para quienes obtengan los mejores resultados porque todos queremos ser el mejor lugar del mundo para trabajar. Pero, realmente, ¿qué significa eso realmente?, y ¿qué tan inteligente es al momento de lograrlo relacionar con el impacto al negocio?

Si queremos transformar o intervenir la cultura de una organización lo primero que tenemos que saber es cuál es la cultura que tenemos actualmente, es obvio que para poder querer cambiar algo lo primero es saber en dónde estamos y qué es lo que tenemos. Ahora, ¿cuál es la herramienta más adecuada para reconocer esa cultura? La mayoría de las organizaciones toman un atajo, con el afán de hacer las cosas aplican encuestas sin darse cuenta de que en las encuestas las personas responden desde lo que ellas piensan y creen que es la organización para la cual trabajan, pero no necesariamente desde lo que la gente vive en términos del significado que tiene para los trabajadores.

En mi práctica profesional de los últimos diez años descubrí lo que por fin me abrió la mente y el corazón para entender y conocer las culturas organizacionales, con el fin de conseguir lo mejor de cada una de ellas y conectarlas con la estrategia del negocio: la antropología social aplicada.

Es la antropología la que me permitió explicar y reconocer las diferencias culturales entre los distintos países, entre las regiones al interior de estos y de las organizaciones al interior de las regiones. Si bien es cierto que en la mayoría de los países de Latinoamérica tienen el español como idioma predominante, definitivamente este tiene un sin número de variaciones e interpretaciones que desde las mismas regiones nos invitan a conectarnos desde diferentes lenguajes, lo que implica una serie de interferencias en la comunicación, esto es que no necesariamente logramos comprender de la misma forma los mensajes que queremos transmitir.

La aproximación que logramos hacer para la comprensión de la cultura organizacional nos permitió comprender las acciones, los valores, las normas y los significados que definen el comportamiento y la filosofía de las organizaciones. Una cultura que no solo afecta la vida interna sino también la vida externa, determinando la manera en que las organizaciones son vividas por los empleados, por los clientes, por los consumidores, por los inversionistas y por las comunidades que son impactadas por las operaciones.

En la experiencia de diferentes estudios en Latinoamérica hemos encontrado un elemento fundamental en la comprensión de las culturas organizacionales: la comunicación. Entendiendo por comunicación no solo los discursos con los que las empresas se constituyen y desde donde emiten los mensajes para sus trabajadores, sino también los códigos cotidianos con los que los colaboradores se comunican, los canales —formales e informales— que ellos mismos han establecido como herramienta de trabajo, las pautas con las que se rigen para tomar decisiones y, más importante, para poder identificarse con su labor cotidiana.

Una vez logramos comprender a las organizaciones desde los relatos de los trabajadores de la manera como viven el negocio, podremos conocer cómo realmente estos se sienten identificados con la empresa para la cual prestan sus servicios y desde ese valor trazar el puente con la estrategia del negocio. Esto sin lugar a dudas es más inteligente y limpio con la transformación cultural que la simple decisión de querer intervenir lo que por no conocer no valoramos.

Esta es la oportunidad para dejar de pensar en organizaciones nacionales o multinacionales desde su administración y pasar a vivir el concepto de las organizaciones multiculturales que son capaces de reconocer la diferencia entre las diferentes culturas que las componen y desde ese conocimiento apalancar los negocios, para aprovechar al máximo esas capacidades que las personas de manera natural tienen para crear valor. Eso lo aporta la antropología social y ya lo aprendimos a hacer.

Tengo el deseo de haber brindado con este artículo una mirada y una perspectiva que ayude al mejor entendimiento de las razones detrás de las diferencias de las culturas organizacionales y cómo aprovechar al máximo esta diferencia.

Finalmente, de nada sirve comprender una cultura si no logramos transformarla mediante la generación de recomendaciones puntuales que pueden marcar un inicio de acciones encaminadas a los intereses particulares de la organización, desde las grandes bondades que brinda la perspectiva antropológica en los procesos y en la toma de decisión estratégica para el desarrollo de las actividades de las organizaciones.

Lo único que se requiere es la voluntad de abandonar los cuarteles centrales de las multinacionales, las grandes salas de pensamiento, creación e innovación cultural y meterse en el pantano de los sitios de trabajo en dónde ocurre realmente la vida de las empresas.

(1) Exgerente de gestión humana de compañías nacionales y multinacionales, experto en relaciones laborales y miembro actual juntas directivas de empresas del país.