De la medición a la gestión del clima laboral

Revista Nº 185 Sep.-Oct. 2014

En ocasiones, las empresas consideran el clima organizacional como un simple indicador y no observan el verdadero impacto de la información que habla de las prácticas organizacionales y su relación de aceptación o rechazo de las personas frente a estas.

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Más que una tendencia o un ejercicio de reputación corporativa, la medición del clima laboral se ha convertido en una clara obligatoriedad del negocio por correlacionar la satisfacción de sus empleados con la rentabilidad, el sostenimiento y el crecimiento de la organización.

Con el fin de darle una estructura a este propósito, las mediciones de clima pueden resumirse en tres estadios, el primero, como una herramienta del área de gestión humana; el segundo, hacia el desarrollo del liderazgo, y finalmente, como un método de análisis corporativo.

En el primer caso, la necesidad de medir clima es producto de una gestión del equipo de recursos humanos por mostrarle al negocio la importancia de medir la satisfacción de los empleados. Aunque en esta fase se realizan mediciones de clima periódicas, el interés de la organización es concebir el clima como un beneficio o una compensación. De hecho, en esta etapa se identifican reacciones defensivas contra los resultados negativos y una clara posición de ciertos líderes a defender o invalidar los resultados.

Para el progreso de los líderes, por otro lado, la medición se realiza con la finalidad de orientarlos acerca del desarrollo y los programas de formación. El clima se mide como un actor fundamental de los procesos corporativos. En este caso el área de gestión humana se convierte en un asesor de los procesos humanos e incluso el Balance Scorecard toma un papel protagónico en la medición.

Por último, como un método de análisis corporativo, la característica fundamental es que los mismos colaboradores o funcionarios de la empresa participan en la elaboración de los planes de mejoramiento de clima. Así, el estudio de clima está concatenado con bonos al final del año para los gerentes y líderes de la organización, atados a sus resultados. Quizás el mejor indicador de este estadio sea que los mismos colaboradores perciban el clima como una responsabilidad personal, no únicamente de recursos humanos o de sus jefes.

Estrategias del proceso

De acuerdo con Francisco Sánchez, Director de la firma OpenMind, especializada en medición e intervención de clima organizacional, este proceso pasó de ser una simple medición a convertirse en una herramienta de gestión, ya que se pueden monitorear permanentemente los cambios organizacionales y retroalimentar a cada proceso o área frente a sus prácticas y alineamiento con la estrategia de la compañía.

Incluso, sirve para realizar sesiones con cada uno de los líderes para determinar cómo ellos facilitan o dificultan el ambiente y cómo son percibidos en sus relaciones y su estilo gerencial.

Luego de la retroalimentación y los compromisos o planes de acción sugeridos, es clave contar con un sistema que permita hacer seguimiento a estos planes y medir permanentemente su evolución, para generar un verdadero cambio. En este sentido, clima organizacional no es una responsabilidad de la gerencia o la dirección de gestión humana solamente, sino de todos los líderes y las personas de la organización.

Se puede aplicar una medición de clima en todo momento, excepto cuando surge un proceso de cambio profundo dentro de la organización, que implica un despido masivo, una fusión u otros procesos que generan incertidumbre en los colaboradores. En esos momentos, los resultados del estudio reflejaran ese momento puntual de la historia de la compañía y difícilmente reconocerá los avances de esta en otros campos.

Entonces, es recomendable utilizar otros instrumentos para determinar el estado de la situación actual o aplicar clima organizacional posteriormente al proceso de cambio, bajo la nueva estructura y constituyendo esta medición como una línea de base de los procesos de mejoramiento que se quieren desarrollar.

Desde la misma concepción del instrumento, sus variables y preguntas, se hace necesario un conocimiento profundo de la estrategia y la cultura organizacional. No tiene sentido medir variables que están fuera del alcance de lo que se hace en el día a día, tampoco en donde la organización se encuentra poco interesada o que sea una meta a muy largo plazo, pues muy posiblemente generarán ruido en los procesos de retroalimentación posteriores al estudio.

Ya que el clima organizacional involucra a toda la organización, aunque solo una muestra representativa de colaboradores sea utilizada para el estudio, es necesario desplegar una campaña fuerte en donde las personas cobren conciencia de la importancia del proceso, su objetivo y los beneficios, esta campaña deberá facilitar la participación abierta y animada de la personas.

En las aplicaciones de clima in-house en ocasiones se toman instrumentos o se crean mezclas de instrumentos para medir clima. En principio, estos resultados marcan una tendencia pero no necesariamente las variables que se dice medir son las que están siendo evaluadas. Por ejemplo, se puede medir comunicación desde mi punto de vista cuando realmente, y a través de los análisis estadísticos posteriores, estoy midiendo liderazgo u otro factor de clima.

“Al contratar un estudio o al realizarlo por sus propios medios verifique la validez y confiabilidad del instrumento, para evitar futuros dolores de cabeza y contradicciones en los resultados que afecten la confianza de sus ejecutivos en la herramienta que está aplicando”, señala Sánchez.

Reportes

El clima puede interpretarse como la fotografía o radiografía digital de la organización. De tal manera que se pueda ver en tiempo real como quedó. Desde este punto de vista no tiene sentido obtener resultados de clima con una, dos o tres semanas o meses posteriores a la medición: en este caso, los resultados no son reales, pues la organización ha cambiado. Si se midiera de nuevo, los resultados probablemente ya no serán los mismos. El hecho de tan solo medir afecta o cambia de inmediato la organización.

En este sentido se recomienda buscar proveedores que entreguen sus resultados en tiempo real y que no tarden más de un día en hacerlo a través de un sistema de fácil navegación y acceso a la información con múltiples formas de ver los resultados (los macro o los micro clima, nivel de detalle y datos demográficos que desee, entre otros).

Para la parte de divulgación de la información y procesos de seguimiento, se hace necesario construir un proceso de divulgación de resultados ágil y práctico, en donde las cabezas de la compañía y sus colaboradores accedan a la información del estudio.

Muchos procesos de clima mueren porque las personas jamás saben de los resultados o tardan mucho tiempo en el despliegue de estos. De tal forma que al presentarlos algunos colaboradores llegan a dudar de que sean realmente la percepción de su opinión en ese momento.

Adicionalmente, apoyarse con un sistema de información para hacer seguimiento a los planes de acción y que a su vez le permita identificar cómo desde gestión humana agregará valor al facilitar recursos y medios para que la situación se normalice o cambie radicalmente.

Muchas personas tienen miedo a opinar y decir lo que realmente piensan de su compañía, por lo que se recomienda buscar sistemas de medición donde las personas sientan confianza de dar su opinión.

Finalmente, este proceso debe aplicarse periódicamente para retroalimentarse puntualmente sobre los factores claves de desarrollo de la organización, al usarlo solo como una exigencia o requisito para cumplir con una planeación, simplemente será un indicador que pierde fuerza y que no contribuirá en el desarrollo de la estrategia de la compañía, en el que los colaboradores sentirán que es una medición con poco sentido y que no arrojó alguna intervención.

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