Desempeño sostenible: generación de valor a la organización y las personas

Revista Nº 189 Mayo - Jun. 2015

José Miguel Caro Lasso 

Director General de Plurum Consultores 

Como líder organizacional o gestor de personas imaginé por un instante un escenario donde el equipo de trabajo se encuentra en total alineación con los resultados y cada uno logra reconocer el aporte que está realizando; el comité de dirección y la junta directiva identifican el claro aporte que el sistema de gestión del desempeño hace al logro de los objetivos y para usted es una práctica fundamental y relevante. Sería ideal.

Sin embargo, la realidad que se encuentra en muchas organizaciones dista de este estado deseado, los sistemas de medición del desempeño se realizan por cumplir un proceso de la casa matriz o adaptarse a un requerimiento del sistema de gestión de calidad vigente; los líderes de las diferentes áreas no le prestan mayor atención debido a la falta de alineación; las personas generalmente no reciben una adecuada retroalimentación sobre los resultados y los responsables desde el área de gestión humana se desgastan por cumplir un proceso; obteniendo como resultado una evidente desalineación entre las altas calificaciones individuales obtenidas y los resultados macro de la organización que no necesariamente mantienen la misma tendencia. Lo anterior en el caso de existir un sistema de desempeño, según un análisis de Plurum Consultores, de su base de datos, tan solo un 23% de organizaciones cuenta con un sistema para medir los resultados.

El nuevo escenario laboral caracterizado por alta influencia tecnológica, flexibilidad espacial y temporal para desempeñar el rol, necesidad de integrar el entorno laboral y personal, nuevas generaciones con necesidad de satisfacer un propósito en el trabajo, tiempos más estrechos para alcanzar resultados, entorno global y alta competitividad; exige un nuevo enfoque en las prácticas de gestión del talento, a lo cual los sistemas de desempeño no son la excepción. No se puede continuar con la aplicación de modelos tradicionales enfocados en la medición de tareas y cumplimiento de procesos sino que se debe realizar una transformación inmediata que permita la definición de esquemas sostenibles de desempeño que se adapten de forma ágil a los cambios organizacionales y que aseguren una clara línea de vista a todo nivel con los resultados globales y la productividad organizacional.

Un sistema sostenible

Cuando se plantea la creación de un modelo sostenible de gestión del desempeño que genere valor es necesario abordar los diferentes elementos que integran este enfoque: (ver gráfica 1).

grafica 1 laboral 189
 

1. Segmentación por contribución. La segmentación del equipo humano con un criterio de contribución a los resultados e impacto del rol en el negocio permite clasificar los cargos de alta a menor criticidad, donde el primer grupo corresponde a aquellos roles que por su perfil estratégico y experto representan en gran medida el resultado final del negocio y es vital tener altos estándares para su fidelización y permanencia, y en el segundo grupo están los roles que ejecutan acciones con un enfoque más operativo y asistencial donde se vuelve además importante la medición de su contribución individual y sus comportamientos.

2. Medición balanceada. Basado en la segmentación de la población, el sistema de medición debe asegurar que se migra de un sistema por tareas a un modelo balanceado que integre los resultados cúpula del negocio representados en los resultados financieros, reflejen el nivel de satisfacción del cliente, aseguren la generación de un ambiente laboral coherente y reconozca la contribución individual o de equipo asociada a proyectos o iniciativas de alto impacto y tenga en cuenta las competencias y comportamientos esperados de las personas (ver gráfica 2).

 

figura 2 revista 189
 

 

Es importante tener en cuenta que cuando se sugiere la medición individual esta corresponda fundamentalmente a los cargos que tengan ese tipo de contribución (Ejemplo: profesionales) y que preferiblemente esté enfocada a la medición de comportamientos esperados que contribuyen al resultado del equipo y no a la creación de indicadores de bajo impacto que lo que hacen es dificultar el seguimiento.

3. Pago por resultados. No sería factible la perdurabilidad de un modelo de desempeño que no tenga la vocación de recompensar el esfuerzo de las personas y los equipos a la contribución de los resultados y el entorno laboral; para esto los sistemas de pago variable son el enlace perfecto que basado en la generación de valor para la empresa (por el logro de sus metas y objetivos financieros y estratégicos) permiten apropiar una bolsa de recursos para compartir con los colaboradores acorde con su nivel de impacto; siempre vigilando que la relación gana-gana de estos esquemas lleve un orden vital, es decir, primero gana la organización y sus accionistas y luego se comparte con las personas.

Algunas corrientes vigentes sugieren que los modelos de desempeño deberían ligarse también a los incrementos salariales, sin embargo, desde otra óptica, el sistema de compensación debe garantizar que las personas y equipos no pierdan la motivación continua a mantener sus resultados. Este ejemplo es extrapolable a los colaboradores y empresas, las personas y equipos que obtienen los mejores resultados y generan una recompensa variable por sus logros, y deberán mantener esa misma vocación período a período para lograr esta compensación. Lo anterior aclarando que la paga fija en las empresas debe obedecer a condiciones competitivas que faciliten la atracción y permanencia del talento.

4. Apropiación por parte de los líderes. Es fundamental insistir que para el éxito en la implementación del sistema de desempeño es necesario que los líderes de las diferentes unidades de negocio, áreas transversales y procesos hayan participado en la definición, especialmente en la determinación de los objetivos e indicadores y los comportamientos esperados de la gente. Cuando los nuevos proyectos y políticas son diseñados en el laboratorio por un grupo reducido de personas estos tienden a no apropiar la nueva solución, por ser impuesta.

Por otra parte es clave darle la mayor preponderancia a la aplicación y seguimiento del sistema después de implantado, el cumplimiento de las políticas de gestión de personas debe tener la misma importancia que cualquier otra política de empresa, no debe abrirse la puerta para que algún jefe o responsable de un equipo humano crea que la aplicación del sistema es opcional.

5. Comunicación coherente. La estrategia de comunicación debe ser una línea transversal que acompañe el proceso en sus diferentes fases de expectativa, lanzamiento y seguimiento, que aseguren que se genera un interés positivo frente al modelo, se comunica de forma clara y transparente los alcances e implicaciones del proyecto y se definen acciones que permitan la continuidad del mismo bajo tácticas de comunicación que refuercen el mensaje permanentemente.

Para esto es fundamental trabajar en una estrategia de marca del producto interno que permita crear un concepto y materiales comunicacionales que funcionen como vehículo promocional y de mercadeo del sistema de desempeño y faciliten la adopción por parte de las personas de una forma lúdica y cercana.

La comunicación es un rol clave del área de talento humano y donde no deben limitarse los esfuerzos para que las políticas de cualquier índole, especialmente estas que tienen un alto impacto en los resultados, sean apropiadas de forma coherente.

6. Reconocimiento relacional. No solamente basta con ligar el desempeño a esquemas de compensación, sino que en la estrategia integral es necesario fortalecer el reconocimiento relacional directo con los individuos, es decir, que las personas entiendan los caminos como puede desarrollar su carrera y el acceso que un buen desempeño le da para crecer en sus responsabilidades y retos en la organización. De igual manera las posibilidades de ser tenido en cuenta de forma prioritaria para las acciones de formación de alto nivel dirigidas a los dos grupos u organizaciones que normalmente no se evidencian en un organigrama típico: los altos potenciales y los altos desempeños.

7. Modelo de gobierno. Finalmente un modelo de gobierno que avale la continuidad del sistema en el tiempo, que desde la alta dirección se asegure que el sistema seguirá teniendo vigencia al margen del líder de turno y que sea inmune al temperamento especifico de alguien que considere que no debería mantenerse.

En conclusión, la creación de un sistema de desempeño que impacte de forma directa la productividad y los resultados del negocio es un proceso que requiere alto esfuerzo y permanente seguimiento y actualización para mantenerlo vigente, muchas personas deciden no implementarlo precisamente porque no quieren salirse de su zona de confort y emprender nuevas iniciativas, finalmente también se vale creer en que no es necesario cambiar, sin embargo, ¿qué tan sostenible puede ser esa posición? Queda para la reflexión.