El desarrollo de las personas debe ser congruente con los resultados operacionales de una empresa

Revista N° 158 Mar.-Abr. 2010

Entrevista realizada por Javier N. Rojas
a Patricia Navarrete
 

Gerente de recursos humanos de BASF Química
para Colombia, Ecuador y Venezuela
 

En entrevista con la Revista ACTUALIDAD LABORAL, Patricia Navarrete, gerente de Recursos Humanos de BASF Química para Colombia, Ecuador y Venezuela explica por qué esa firma busca conformar el mejor equipo profesional del sector y habla sobre las prácticas corporativas que la han llevado a ser considerada una de las mejores empresas para trabajar.

ACTUALIDAD LABORAL: ¿Cuáles son las tendencias actuales en materia de gestión humana?

Patricia Navarrete: En este momento, hay un aspecto importante para tener en cuenta: concebir a las personas de una manera integral. El hecho de visualizar a la persona, en la organización, solamente desde la perspectiva de su conocimiento técnico y de su experiencia, ya no es suficiente. Es importante verla desde un punto de vista integral: ¿Quién es?, ¿Cuáles son sus aspiraciones?, ¿Qué motivaciones tiene?, ¿Cómo es su familia? y ¿Cómo genera la organización una condición favorable para que la persona se desarrolle en todos sus aspectos? Eso hace que las personas se sientan mucho mejor. No solamente es una necesidad del empleado, sino que la empresa requiere ese esfuerzo integral del ser humano para lograr resultados más contundentes.

A. L.:¿Una compañía transnacional asimila mejor las corrientes de pensamiento sobre gestión humana?

P. N.: BASF es una compañía bastante moderna en el ámbito mundial en los temas de recursos humanos. En el business center, soy responsable por Colombia, Venezuela y Ecuador; recibo información por parte de la corporación, que es muy atractiva para implementar aquí. Adicionalmente, BASF permite que nosotros diseñemos, innovemos y compartamos esa información, generada en Colombia, con otros países de la región, como Argentina, Chile y Brasil. Promueve que pensemos de una manera muy amplia con relación al concepto de recurso humano, pero también nos permite aportar, porque no todo lo recibimos desde la corporación, sino que también tenemos la posibilidad de diseñar propuestas.

A. L.:¿Cuál es el principal objetivo de la compañía con respecto al talento humano?

P. N.: BASF está interesada en tener el mejor equipo de la industria. Esa es su filosofía en los últimos cinco años; estamos buscando atraer talentos permanentemente, y no solamente lograrlo, sino desarrollar sus competencias y mantenerlos en la organización. Esa concepción hace que se genere una cultura muy particular que se caracteriza por un ambiente de evolución para que las personas puedan crecer y quedarse en la compañía durante mucho tiempo, con la posibilidad de ocupar posiciones más complejas.

A. L.:¿La empresa prefiere las relaciones laborales de largo plazo?

P. N.: Sí, pero también busca generar cambios importantes frente a las necesidades de las personas, a medida que pasa el tiempo. No se trata de tenerlas en una condición estática, sino de promover los cambios de acuerdo con el entorno. Por ejemplo, el colaborador requiere tiempo específico para compartir con su familia que no sea necesariamente el sábado y el domingo. Entonces, garantizar flexibilidad frente al manejo de los tiempos orientados a un resultado muy particular hace que BASF no se preocupe tanto por el número de horas que la persona dedica a su trabajo, sino de la manera como la persona alcanza el resultado; es una estrategia importante en la compañía.

A. L.:¿En qué se fundamentó la decisión de conseguir el mejor equipo humano del sector?

P. N.: La esencia para alcanzar los resultados es la gente. La meta de tener el mejor equipo de la industria está basada en que BASF identificó que la única forma de alcanzar, exitosamente, los resultados en corto tiempo y de una manera eficiente es mediante su gente. El hecho de tener las mejores competencias en cada colaborador, la disposición, la motivación, el interés por querer trabajar en la compañía permite que alcancemos los resultados de una manera más eficiente, más corta y con mayor calidad.

A. L.:¿Se estaba presentando una rotación acelerada del talento humano en la industria química?

P. N.: Hay dos elementos importantes para contemplar: uno, puede ser esa situación de rotación, derivada de que las compañías transnacionales nos conseguíamos la mejor gente de las empresas de la competencia. Y eso dolía mucho a una organización: perder gente valiosa. Y, por otro lado, también se debe tomar en cuenta que tener personas que se perciben en condición de estancamiento lleva a la organización y al colaborador a sufrir en ese proceso. En consecuencia, tener la mejor gente no solamente hace referencia a conseguir personas del mercado, sino a buscar su desarrollo, a fortalecer permanentemente sus competencias desde una perspectiva integral, no solo desde el punto de vista técnico, sino también del gerencial, comunicacional, de su capacidad para relacionarse con los demás, para garantizar que las personas encuentren un atractivo en la compañía.

A. L.:¿Esa visión es válida para la totalidad de los empleados de la empresa?

P. N.: Los procesos de recursos humanos son aplicados a todos los niveles de la organización, no son exclusivos para el grupo directivo o para el de líderes de la organización, porque, de esa manera, se garantiza la satisfacción, la tranquilidad y la motivación de los trabajadores, pues, todos son importantes. Por otro lado, estamos preparando a la organización y a los colaboradores para que los niveles de la base y, los niveles profesionales, formen parte u ocupen posiciones más complejas dentro de la empresa.

A. L.:¿De qué manera ha incidido en el clima organizacional la promoción interna de los trabajadores?

P. N.: Ha sido maravilloso, porque, en primer lugar, hemos ganado premios a través de Great Place to Work (entidad que cataloga a las mejores empresas para trabajar), en los que el clima organizacional ha sido reconocido, por los colaboradores, como un entorno adecuado para laborar, en donde las personas tienen oportunidades para desarrollarse. Por otro lado, la gente se siente orgullosa de pertenecer a esta organización.

A. L.:¿Cómo se evidencia, desde su oficina, ese clima organizacional óptimo?

P. N.: Primero, hacemos aplicación, cada dos años, de una encuesta de clima organizacional, que nos permite medir directamente las respuestas, la percepción que el colaborador tiene con respecto a su ambiente. En segundo lugar, lo evidencia el hecho de disminuir permanentemente la rotación del personal, al igual que el deseo de las personas de permanecer. Las vacantes publicadas en la organización son atendidas por los colaboradores; ellos participan en los procesos de promoción, a fin de ser evaluados y definir quién es el mejor para ocupar una posición. En el último año, de 10 cargos vacantes, cuyas convocatorias se divulgaron en la organización, ocho fueron ocupados por personas que trabajaban en la compañía. Esta es una forma de identificar que la gente quiere permanecer en la empresa y, además, de que anhela llegar a posiciones más complejas dentro de la misma.

A. L.:¿Los modelos de gerencia que privilegian la rentabilidad de los accionistas de una empresa deterioran el clima de las organizaciones?

P. N.: Recursos humanos debe trabajar muy fuertemente por unir los resultados de la organización con el desarrollo de la gente; afronta el reto de integrar esos dos aspectos, porque no solamente tiene la responsabilidad de lograr el crecimiento de las personas que trabajan en la compañía, sino que también participa de una manera muy activa en la consecución de los resultados empresariales.

Recursos humanos lo hace en la medida en que identifica muy bien, conoce y participa en la definición de los objetivos de la empresa, que no son solamente de personal, sino también de rentabilidad y de resultados, y de todos los ámbitos de la organización; genera planes y actividades, que contribuyen con el desarrollo de la gente para alcanzar esos resultados.

A. L.:Es decir, ¿el directivo de recursos humanos ya no es solo un administrador de personal?

P. N.: No basta con eso. Tiene que ser un gerente estratégico que conoce muy bien su negocio, que conoce los resultados que la organización debe obtener, y sabe que las personas deben contribuir a alcanzarlos. Por lo tanto, el desarrollo profesional de las personas debe ser congruente con esos resultados.

A. L.:¿Se le ha dado más importancia a quien está frente al equipo de gestión humana en la organización?

P. N.: Totalmente. Por ejemplo, en BASF, el gerente de recursos humanos forma parte del comité ejecutivo de los proyectos regionales que se definen para el ámbito de Suramérica y participa en la definición de la estrategia del negocio del business center que conforman Colombia, Venezuela y Ecuador. No es una persona que recibe o que toma información para generar planes de desarrollo, sino que participa en el diseño de la estrategia del negocio.

A. L.:¿Cuando se trabaja prioritariamente por el resultado de la empresa se puede perder el sentido de lo humano en esta?

P. N.: No. Recursos humanos, al preparar a las personas de acuerdo con las exigencias del mercado y de la industria, les brinda mayor tranquilidad para enfrentar los desafíos, porque se reconocen con más herramientas, con más preparación y no se sienten angustiadas frente a retos difíciles, sino que están listas para afrontarlos. Recursos humanos debe contribuir a que la gente se sienta a gusto para enfrentar situaciones difíciles de su entorno.

A. L.:¿Cómo se puede hacer seguimiento eficaz a los diversos aspectos de recursos humanos en una organización?

P. N.: Para mí, ha sido tremendamente exitoso tener un grupo motivado, bien seleccionado y trabajar por el equipo de recursos humanos todos los días de una manera muy fuerte, con el propósito de garantizar el desarrollo de las personas que trabajan en mi área para que ellos también se sientan a gusto, con el fin de que aprendan cada vez más y de que puedan implementar y aplicar ideas nuevas en los diferentes entornos.

A. L.:¿Existen instrumentos informáticos de apoyo para el área de recursos humanos?

P. N.: Se debe garantizar que las herramientas que forman parte de los procesos se utilicen en línea para asegurar que a los colaboradores se les facilite el manejo de la información, más cuando tenemos algunos que trabajan en oficina virtual y el manejo del papel se hace mucho más difícil. A través del computador, ellos pueden aplicar las herramientas de evaluación del desempeño, evaluación de potenciales, descripción de cargos, sin necesidad de utilizar papel. Entonces, no se necesitan impresoras, ni remitir documentos a través de correo físico, sino que todo lo podemos hacer a través del sistema de computación.

A. L.:¿Cuenta con algún programa informático para controlar el desempeño del recurso humano?

P. N.: No existe un programa específico, pero sí tenemos indicadores administrados por una persona, quien toma todas las informaciones de los procesos, los resultados y las ejecuciones para condensar la información y ver si nuestros resultados en ese mes y en el siguiente han sido igualmente eficientes, con el objeto de generar las mejoras que cada proceso requiere.

A. L.:¿Cómo se logran esos ajustes?

P. N.: Los procesos y las políticas de recursos humanos, en primer lugar, no son estáticos, sino que deben ser permanentemente actualizados, mejorados, con el fin de garantizar la competitividad de los procesos y las políticas en el mercado. Por otro lado, estos no son implementados en la organización por el área de recursos humanos, sino por los líderes, y nuestra gran labor es enseñar al líder del área a aplicar los procesos y a ser un buen gestor con su equipo para multiplicar la gestión de recursos humanos a todas las áreas. El líder es quien representa a recursos humanos frente a su equipo, porque toma las decisiones; si va o no un programa de capacitación, adopta las determinaciones con respecto a la evaluación, a la promoción y, por lo tanto, el líder debe estar suficientemente entrenado para garantizar que sea justo, que aplique adecuadamente acciones de acuerdo con los objetivos de la empresa y con la filosofía de la organización.