“El pago variable ganará terreno con el TLC”

Revista Nº 135 Mayo-Jun. 2006

Se otorgará mayor importancia al reclutamiento de talentos con experiencia internacional. 

Javier N. Rojas 

Para la Revista Actualidad Laboral 

La firma del tratado de libre comercio (TLC) con EE. UU. instará a las empresas colombianas a buscar mejores niveles de productividad laboral, mediante instrumentos que promuevan la eficiencia del recurso humano y la flexibilidad en los costos laborales. Ante ese panorama, la especialista en talento humano, Julieta de Castro, prevé la necesidad de aminorar la rigidez de los esquemas de compensación, recurriendo a los pagos variables, según el logro de metas.

De Castro asegura que el TLC llevará a las empresas a otorgar mayor importancia a los procesos de selección y reclutamiento de talentos de los aspirantes que han tenido experiencia laboral internacional.

ACTUALIDAD LABORAL: ¿Qué efectos tendrá el TLC en el ámbito laboral colombiano?

Julieta de Castro: Tenemos que volvernos mucho más competitivos en términos de la productividad laboral, y eso implica que nuestro esquema de costos laborales sea cada vez más eficiente y flexible. En consecuencia, hay que volver más ductil el esquema de compensación y se deben reducir los costos laborales para las empresas. Los mecanismos como el empleo temporal y de cooperativas de trabajo asociado van a tomar más fuerza, porque permiten más flexibilidad para adaptarse a una economía global y competitiva, más sensible al tema de productividad laboral. Allí, los costos juegan un papel importante.

A. L.: Pero, ¿existen análisis de expertos que consideran difícil reducir más los costos laborales?

J. de C.: Se está analizando la probabilidad de aminorar todos los costos laborales para las empresas. Sin embargo se ha reflexionado que los costos parafiscales tienen un impacto social importante. Se trata, entonces, de buscar alternativas donde se dé esa posibilidad, pero que las empresas adquieran otros compromisos de responsabilidad social con los empleados, porque los parafiscales son un modo de redistribución del ingreso.

A. L.: ¿Es posible alcanzar mayor flexibilidad en los salarios medios y bajos?

J. de C.: En los cargos medios hacia abajo, reducir los salarios fijos es difícil. De hecho, son bastante bajos. Quizá lo que se requiere es hacer mucho más atractivo el pago variable; lograr que las personas se focalicen en resultados clave, a través de pagos variables, y que estos tengan algunas exenciones llamativas para las empresas. Hoy en día, no tienen exenciones especiales, a menos que se demuestre que son discrecionales.

A. L.: ¿El pago variable se puede aplicar a todos los niveles de una organización?

J. de C.: En las tendencias mundiales, el esquema de pago variable se está generalizando a todos los niveles de las empresas, con modelos de pago atados a las utilidades operacionales de las compañías o a indicadores y metas de productividad laboral. Estos últimos, se miden con base en los ingresos divididos por el número de empleados o con base en el retorno sobre lo invertido en el capital humano. Si se impone ese tipo de indicadores y se encuentra que la productividad aumenta, se puede definir un mecanismo de pago variable, según el cual las personas puedan participar de esa ganancia en términos de productividad.

A. L.: ¿Hay certeza en la obtención de resultados?

J. de C.: Son alternativas para explorar, porque lo habitual es que se diga: la paga variable solo se aplica en los niveles ejecutivo y comercial. Hoy, con los esquemas de balance score card (tablero de comando) uno puede fijar metas y objetivos muy concretos en todos los niveles, ligados en forma causal a los resultados financieros de la empresa. Lo que nos falta es la cultura de la medición y del establecimiento de indicadores para que el esquema de pago variable sea factible.

A. L.: ¿Qué tipos de pago variable se pueden incorporar en una empresa?

J. de C.: Hay que buscar formas de pago que tengan beneficios impositivos. Por ejemplo: que sean en especie, aportes a fondos de pensiones voluntarias o aportes a los fondos de vivienda. También, se puede pensar en pagos con elementos importantes para la persona, como los computadores. Se pueden encontrar formas de pago que no tengan tanto impacto en el ingreso neto del trabajador ni en el costo empresarial.

A. L.: ¿Qué efectos tendrá el TLC en el proceso de selección del recurso humano en Colombia?

J. de C.: En el nivel ejecutivo, se valorará aún más una competencia: la de haber tenido exposición internacional, es decir, ser capaz de manejar diferentes culturas, de hacer negocios internacionales, de adaptarse a nuevas culturas, porque seguramente habrá apertura de mercados para diferentes empresas. Muchos de los actuales ejecutivos de las empresas tienen poca exposición internacional. Eso implica que en el proceso de selección se valorará esa experiencia internacional de la persona.

A. L.: ¿En los niveles medio y bajo también se verán esos efectos?

J. de C.: El TLC va a agudizar todo el enfoque de las empresas hacia los resultados clave del negocio y a ser productiva. Entonces, va a ser más estricto el cumplimiento de procesos, de tiempos y la reducción de costos. Por lo tanto, en los parámetros de selección, se va a poner énfasis en las competencias relativas a la habilidad para planear, controlar, cumplir procesos y el manejo del tiempo, porque la eficiencia operacional va a ser un factor clave.

A. L.: ¿Qué otras habilidades serán apreciadas?

J. de C.: La capacidad de aprendizaje va a ser otro factor clave, pues se vivirá un “boom” por rediseñar los procesos. Se tendrán que cumplir las normas ISO para exportar, y eso implica un rediseño de los procesos y el reentrenamiento de la gente. Los trabajadores deberán enfocarse en cumplir los parámetros y las normas de calidad. En consecuencia, la capacidad de aprendizaje, de reaprender, y la disciplina en el cumplimiento de tiempos y en el manejo de recursos van a ser aspectos determinantes.

A. L.: ¿Qué se puede transferir de EE. UU. en cuanto a la selección de talento humano?

J. de C.: En esa nación, y en general en los países desarrollados, parte del proceso se hace en forma virtual, lo que le da eficiencia y cubrimiento más amplio. Colombia tiene que implantar el uso de la tecnología para el reclutamiento, al igual que establecer las entrevistas previas en forma virtual. También sería un gran avance el manejo de bases de datos, que clasifiquen rápidamente las variables importantes en el proceso de selección. Se requiere aprender, entonces, cómo involucrar la tecnología en esta materia para agilizar y adelantar procesos más eficientes, porque ya no se pueden tomar tiempos muy largos en esas tareas de búsqueda, de cubrimiento de población y de preselección.

A. L.: ¿Qué otros beneficios ha aportado la tecnología?

J. de C.: Se han logrado avances no solo en informática sino en el proceso mismo de selección. Por ejemplo, se ha refinado la entrevista basada en competencias, porque se ha centralizado al evaluador en formular preguntas dirigidas a hechos que evidencian la presencia de una competencia. Antes, las preguntas permitían contar la historia laboral, hacer supuestos en función de lo que haría el aspirante en ciertas situaciones. Ahora, se precisa qué hizo, qué resultados obtuvo, cómo lo hizo y se buscan evidencias en muchos eventos. Eso hace que la entrevista esté focalizada a las competencias clave.

A. L.: ¿Qué otra evolución ha tenido la entrevista laboral?

J. de C.: El entrevistador no solo es el de recursos humanos, sino que ahora intervienen personas que pueden ser colegas o jefes del área, porque interesan las visiones de los miembros del equipo donde la persona se va a involucrar. Con la entrevista focalizada en competencias, se facilitó que las personas que conforman el equipo tengan alguna participación en el proceso.

A. L.: ¿Qué otras innovaciones se han incorporado al proceso de selección?

J. de C.: A pesar de ser un concepto de hace muchos años, hoy en día ha tomado mucha fuerza el assessment (técnica de valoración), como instrumento de selección. Mediante este, se logra que las personas demuestren las competencias a través del manejo de situaciones similares que van a enfrentar en su trabajo. Eso hace que el proceso de selección sea más efectivo. No está basado solamente en unas pruebas que median aptitud y en una entrevista estandarizada, pero no focalizada en las competencias críticas del negocio y del cargo.

A. L.: ¿Existe cultura empresarial acerca del tema?

J. de C.: La tendencia en los últimos tiempos ha sido que esa selección se otorgue en outsourcing, o sea que especialistas en selección adelantan el proceso. Esto es benéfico, dado que una empresa sola no puede hacer un reclutamiento muy amplio, no cuenta con especialistas en el tema, porque no están dedicados a esa actividad, a menos que la rotación y el tamaño de la organización sean muy grandes.

A. L.: ¿Qué se mantendrá vigente en los procesos de selección?

J. de C.: Unas buenas pruebas que midan aptitudes y personalidad, porque esos datos nos dan el potencial de la persona para desarrollar las competencias requeridas. La entrevista también seguirá vigente.

A. L.: ¿Las empresas prefieren jóvenes profesionales o personas con más experiencia?

J. de C.: Hubo un “boom” que llevó a incorporar a jóvenes, cambiando la gente de más trayectoria. Pero esa tendencia estuvo atada a la introducción de nueva tecnología. O sea, cuando el factor crítico para el desarrollo de las organizaciones era el de tecnología e información. Entonces, la gente joven era la que mejor dominio tenía de esa materia. Pero luego, y eso se dio a nivel mundial, las empresas empezaron a reflexionar: pueda que en ciertos campos... el factor crítico sea ese conocimiento tecnológico. Pero definitivamente en los cargos directivos la madurez gerencial es fundamental y esta se da con la experiencia. Así se empezó a valorar de nuevo la madurez gerencial para asumir cargos de dirección.