En tiempos de crisis económica: ¿qué caminos explorar antes de acudir al recorte de nómina?

Revista Nº 152 Mar.-Abr. 2009

Javier N. Rojas 

Periodista 

A pesar de que la desaceleración económica comenzó a tener efectos negativos en el mercado laboral colombiano desde el segundo semestre del 2008, el Consejo Gremial Nacional, que aglutina a diversos sectores económicos del país, se apresuró a lanzar una voz de alerta, a mediados de febrero pasado, para pedirles a los empresarios colombianos que solo recurran a la reducción de la nómina como último recurso y que, en cambio, le otorguen prioridad a políticas de eficiencia y productividad.

La preocupación de los líderes gremiales por el eventual aumento del desempleo en Colombia tiene fundamento. En efecto, la tasa de desempleo pasó de 9,9% en diciembre del 2007 a 10,6% en el mismo mes del año pasado. De acuerdo con estimaciones del Ministerio de Hacienda, se perdieron alrededor de 500.000 empleos en el último trimestre del 2008, por causa de la llamada desaceleración de la economía. Además, según las estadísticas del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), entre enero del 2008 y enero del 2009, la tasa de desempleo ascendió al 14,2%, porcentaje que acentúa la incertidumbre sobre el desempeño económico del país durante este año.

En un entorno económico tan complejo como el que enfrentan la Nación y el mundo, las empresas comienzan a explorar de manera apremiante opciones para controlar sus costos, afán que ocasionalmente las puede llevar, en muchos casos, a reducir la planta de personal, sin realizar un análisis profundo acerca de las repercusiones favorables y desfavorables de esa medida.

“A mi juicio, es muy difícil que una empresa tenga un plan permanente para enfrentar la crisis”, advierte Carlos Ernesto Molina, consultor en gestión humana. Las estrategias son diferentes, de acuerdo con la naturaleza e intensidad de la misma. “Por ejemplo, es muy distinta la crisis que recién comienza y la que vivió Colombia entre 1999 y el 2002. El origen de las crisis marca diferencias”. Aclara que una difícil situación económica generalizada demanda acciones particulares por parte de una empresa, con respecto a las que necesita aplicar en los momentos críticos de su propio mercado.

De acuerdo con Molina, una empresa socialmente responsable no debería recurrir, en primer lugar, a recortar sus costos de nómina, sin antes agotar otras posibilidades. No obstante, una empresa actúa conforme con unos supuestos de demanda de sus productos o servicios y en función de estos define una capacidad productiva instalada y una planta de personal. “Cuando tales supuestos no se cumplen, la empresa deberá reacomodar su disposición productiva, lo cual puede incluir, entre otras medidas, la reducción de su plantilla”.

Algunas estrategias

Por su parte, Diana Garzón, jefe de gestión humana de Corpacero, industria que fabrica productos de metalmecánica, cree que las empresas deben contar con un plan permanente para afrontar los ciclos económicos de baja demanda, plan que debe contemplar cuatro estrategias fundamentales.

En primer lugar, menciona la necesidad de un modelo de compensación flexible, que permita remunerar a los trabajadores en función de la productividad o del logro de los objetivos de la organización. “Hoy en día, los sistemas de compensación deben ser así, porque permiten incentivar el cumplimiento de metas”, de modo que los empleados pueden tener un mayor ingreso en la medida en que se produzca y se venda más en la compañía. El esquema de remuneración se adapta a la situación económica de la empresa y es posible establecerlo para todas las categorías del personal, incluso el directivo.

La segunda se basa en un sistema de contratación flexible, que permite contratar trabajadores por el tiempo de duración de una obra o de determinada labor o mediante empresas de servicios temporales, en las condiciones permitidas por la ley. En caso de aumento de la producción, una compañía puede enganchar personal bajo esta modalidad durante seis meses, con la posibilidad de hacerlo durante seis meses más, expresa Garzón. De ese modo, se cuenta con una planta de empleados ajustable de acuerdo con el aumento o la disminución de la producción. En tales ocasiones, al término de la obra o de una determinada tarea, se puede dar por terminado el contrato, sin incurrir en costos laborales por concepto de indemnización.

También existe la opción, acota Garzón, de subcontratar a un tercero para que realice ciertos procesos de producción, pero “bajo principios de autonomía técnica, directiva y administrativa” de la compañía que lo contrata. En este esquema, no existe relación laboral y una de las figuras de uso más frecuente es el denominado contrato de prestación de servicios con personas naturales o jurídicas. Las empresas que acuden a esta modalidad deben cuidarse de no transferir a los contratistas los conocimientos esenciales del negocio, conocido como know how.

La tercera consiste en mantener el control pormenorizado de los costos laborales. Es indispensable tener contabilizados en todo momento los costos salariales, las prestaciones legales y extralegales, al igual que el trabajo suplementario que se realiza en horas adicionales a la jornada laboral y los domingos.

La cuarta estrategia se apuntala en el análisis constante de cargos de la compañía, que permite tener una planta de personal ajustada a las respectivas necesidades.

Cuidados en la contratación

En momentos de crisis económica, los empresarios caen fácilmente en la tentación de despedir trabajadores, situación que se puede comparar con una reacción en cadena: si las ventas bajan, disminuye la producción y, consecuentemente, se necesita un menor número de personas para la operación de una compañía. Los empresarios tienen la percepción de que el costo de la nómina se puede aminorar con inmediatez, señala Garzón. No pueden reducir los costos de inventario, ni vender maquinaria con celeridad, pero sí despedir trabajadores en el momento que se requiera.

Cuando se toma la decisión en tal sentido, probablemente la empresa no ha valorado que se sale de un trabajador en el presente, con el respectivo menor costo en nómina, pero se pierde el conocimiento de esa persona para el futuro próximo de la organización. Si no se analiza bien la reducción del costo laboral, se puede generar un efecto desfavorable en materia de productividad para la compañía, comenta Garzón.

Antes de llegar a esa medida extrema, se debe estudiar detenidamente el tipo de vinculación de todas las personas al servicio de la empresa, sin olvidar identificar a los empleados directos, a los temporales y a los aprendices, acerca de los cuales hay que consolidar los costos concernientes al salario básico, las horas extras y el factor prestacional. Adicionalmente, se deben establecer los costos pertinentes a la mano de obra directa y la indirecta que intervienen en el proceso productivo, los gastos administrativos y los de ventas. “Esto permite tener una base de cuantificación de costos laborales que facilitan identificar si hay lugar o no al despido de ciertos trabajadores”, expone.

Si el camino de una organización es retirar personal, hay que hacerlo con un criterio sano, libre de apreciaciones subjetivas, asegura Martha Rosa Quiñones, gerente de soluciones globales de gestión humana de Price Waterhouse Coopers. No se puede llegar a una decisión aritmética de despedir al 10% del personal y establecer el porcentaje de despidos que le corresponde a cada área de la compañía. Se debe recurrir al modelo de medición que le otorgue prioridad a la productividad.

En general, conviene analizar los beneficios que reciben los trabajadores en tiempos de crisis, porque pueden existir algunos, diferentes al salario, que los empleados no valoren suficientemente, que representan unos costos laborales mayores y que no generan compromiso con la empresa por parte de los trabajadores. Ese estudio puede conducir a replantearlos como una opción para aminorar los costos laborales.

Heday Consuegra, gerente de relaciones laborales de Gas Natural, califica como miope el creer que la reducción de la planta de personal puede ser la principal salida para enfrentar una crisis económica, aunque advierte que tampoco resulta oportuno pensar en aumentarla. Precisa que, en tales circunstancias, hay que concentrar los esfuerzos de las distintas áreas de la empresa para el logro de objetivos comunes (sinergia), aplicar mejores prácticas con el propósito de optimizar la productividad, enfocarse en el corazón del negocio y diversificar en productos o servicios, según si se trata de una compañía manufacturera o de prestación de servicios.

Salidas negociadas

Consuegra se muestra partidario de que el retiro de personal en época de crisis sea el producto de una negociación, lo que considera una ganancia, pues se minimiza el riesgo de conflictos laborales y de procesos jurídicos. Insiste, de otra parte, en que la crisis “se enfrenta reteniendo al personal clave”.

Además de preservar las competencias organizacionales, que están en cabeza de “ciertos empleados, que no son fáciles de reclutar y cuya preparación y fidelización han implicado costos importantes para la empresa, un plan de despido debe adelantarse con sumo respeto por las personas y cuidando los impactos familiares y sociales”, señala el consultor Molina. Por ejemplo, se podría llegar a suscribir acuerdos de terminación de contratos de trabajo, en lugar de ejecutar despidos unilaterales. Mediante aquellos sería posible ofrecer algún beneficio atractivo adicional a la indemnización legal u otros beneficios en especie, como extenderle al ex empleado, por cierto tiempo, la cobertura de los seguros de vida y de vehículo, o su vinculación y la de su familia al plan obligatorio de salud o al plan de medicina prepagada de la empresa. De otro lado, la compañía debería poner en marcha un programa de apoyo encaminado a que las personas desvinculadas se empleen de nuevo con rapidez o se inicien como empresarios, comenta Molina.

Entre tanto, Garzón, de Corpacero, explica la conveniencia de tomar en cuenta los tópicos legal, económico y organizacional, si la empresa se ve abocada a adelantar un plan de desvinculación de personal. En cuanto al primero, no se puede pasar por alto la irrenunciabilidad de los derechos laborales. Es decir que no es posible disminuir los costos laborales cuando aquellos están de por medio, porque surgen riesgos legales para la compañía. “En estos procesos, no se debe atentar contra el derecho de asociación”, factor determinante, dado que el eventual despido de trabajadores sindicalizados conlleva el riesgo de tener que reintegrarlos por decisión de un juzgado laboral, con costos onerosos.

También se requiere tener pleno conocimiento acerca de quienes están cobijados por fueros particulares derivados de una condición como la maternidad, de la vinculación al sindicato o de circunstancias de acoso laboral. Respecto a este último tópico, Garzón precisa que no se puede caer en comportamientos corporativos que los trabajadores consideren hostigamiento, cuando se adelanta un programa de despidos. De otro lado, si se toma la determinación del retiro colectivo, no hay otra opción que cumplir con lo estipulado en la ley.

En lo relativo al aspecto económico de un plan de despido, se requieren cuantificar los salarios y la carga prestacional legal y extralegal. Además, se debe identificar la clase de contrato de los trabajadores que se van a despedir, la antigüedad en la empresa y en qué condiciones están frente a la expectativa de pensión por vejez.

La reflexión en el plano organizacional exige que se identifiquen los cargos críticos del negocio, porque no es conveniente retirar, en desarrollo de un plan de despidos, a quienes se desempeñan en aquellos. Garzón explica que esta es una manera de preservar el conocimiento (know how) de la empresa en cabeza de las personas con mejor desempeño. En un proceso de tal naturaleza, se debe gestionar el clima laboral y se recomienda “retener al personal talentoso y comprometido”.

Administración de la incertidumbre

Con el ánimo de mantener un clima organizacional favorable, cuando se despide personal, Molina cree que es necesario actuar con dos criterios: en primer lugar, proceder con sumo respeto frente a las personas que se desvinculan (sin atropellos ni humillaciones), comunicándoles con mucha transparencia los motivos que impulsan a la empresa a tomar tal decisión. En segundo lugar, se requiere manejar con profesionalismo el desconcierto que surge entre los empleados que se quedan. “Ellos van a soportar la incertidumbre que necesariamente se produce tras un proceso de desvinculación masiva de personal y, por eso, es importante que sepan oportunamente qué sucedió y por qué. Y, en la medida de lo posible, darles una relativa seguridad sobre su permanencia”.

Precisa que es necesario diseñar y ejecutar un buen plan de comunicaciones, que esté dirigido tanto a quienes van a adelantar el plan de retiros, como a los afectados por este y a sus compañeros. “Conozco empresas en las cuales, luego de un proceso de reducción masiva de empleados, las mediciones de clima organizacional han arrojado resultados muy satisfactorios, por la claridad y el respeto con los que se procedió”, apunta.

Un programa de tal naturaleza no debería extenderse mucho en el tiempo. El plan de retiro voluntario debe divulgarse de forma simultánea en todos los centros de operación de una empresa, con las mismas condiciones y plazos para acogerse o no al mismo, de manera que no se extienda por muchos días, “lo cual evidentemente generaría incertidumbre, rumores y angustia, a todas luces inconvenientes”, señala el consultor Molina. Lo ideal es que los empleados sepan, a ciencia cierta, cuándo comienza y cuándo termina un plan de despidos.

Por su lado, Consuegra, de Gas Natural, reconoce que una situación de desaceleración económica reclama una política de contención del gasto en las empresas. Por ejemplo, cualquier compañía, por muy organizada que sea, puede caer en la tentación de superar un nivel razonable de gastos en relaciones públicas, tipo de egreso que comienza a considerarse suntuario en momentos de baja demanda de bienes y servicios.

En general, se empieza a restringir el gasto corporativo que no guarda relación directa con la esencia del negocio. La misma cautela se adopta en cuanto a las nuevas inversiones. De otro lado, comenta Consuegra, se debe buscar que los proveedores y los contratistas de una compañía ajusten sus precios de acuerdo con un entorno económico difícil.

Según este ejecutivo de Gas Natural, conviene pensar muy bien si se cubren o no las vacantes que se van presentando de manera habitual en una empresa. De no hacerse, se pueden redistribuir las funciones del trabajador que se retira entre otros empleados. Por otro lado, la proporción del incremento salarial debe ir de la mano con el grado de aporte del trabajador a las utilidades del negocio, que, desde luego, se ven aminoradas en tiempos críticos.

Sin embargo, la jurisprudencia laboral colombiana ha determinado que los empleadores deben reajustar los salarios de los trabajadores anualmente con base en el índice de precios al consumidor, con el ánimo de mantener el poder adquisitivo de sus ingresos. Luego de esa aclaración, Consuegra señala que se han creado oportunidades, en los últimos tiempos, para llegar a acuerdos entre trabajadores, incluso sindicalizados, y empleadores, a fin de que aquellos lleguen a ceder beneficios laborales, con el propósito de aligerar los costos laborales de una empresa y no tener que llegar al despido de personal.

Sostiene que las empresas con salarios fijos inmodificables tienen el riesgo de verse afectadas en mayor grado por una crisis económica, que aquellas con sistemas variables de remuneración. Las compañías con las mejores prácticas organizacionales están pagando, en todos los niveles y cargos, con base en un componente asociado al grado de aporte del individuo como trabajador de una compañía.

Se emplea, en consecuencia, un sistema de salarios variables, modelo que incentiva el compromiso de los trabajadores con la mayor rentabilidad de un negocio, “porque se les paga en la misma proporción de los resultados”. Hay que llevar un buen cuadro de mando de indicadores de gestión para hacerle seguimiento al desempeño de los empleados. “No hay que mirar la crisis como algo apocalíptico, pero tampoco se puede ser ajeno a ella”, asegura Consuegra.

Gestión del compromiso

Quiñones, de Price Waterhouse Coopers, asegura que el liderazgo en las empresas, en situaciones de crisis económica, constituye un tópico crucial, porque los líderes deben tener la capacidad de transmitir, con precisión, la visión de la compañía para enfrentar la coyuntura, comprometer a la gente en el logro de las metas previstas y aglutinar los esfuerzos de todos para salir adelante.

Se requiere que los líderes difundan unos mensajes claros y contundentes a sus subordinados inmediatos y a los trabajadores en general, con el ánimo de que todos entiendan hacia dónde se dirige la organización, cómo se está poniendo en marcha la estrategia de supervivencia y por qué se tienen que adoptar medidas inusuales. No obstante, precisa Quiñones, hay que mantener la calma en la empresa, porque si se pierden los nervios de acero, se puede caer en un “círculo vicioso”.

Explica que las cualidades de los líderes deben sobrepasar el terreno de la virtud en la comunicación, pues las situaciones de crisis reclaman competencias particulares, como la capacidad para concentrarse en el logro de determinados objetivos y el poder de convicción, que al ser irradiado a los trabajadores, los impulsa a sacar adelante la táctica corporativa trazada.

Antes de iniciar un plan de reducción de la nómina, se recomienda indagar el alcance de la medida en cuanto a productividad, pues esta no se puede afectar de manera sensible, acota Quiñones. Las compañías necesitan contar con un sistema de medición de la misma, que permita su seguimiento y establecer en qué procesos empresariales se genera el valor agregado y cuáles son los cargos y las personas fuentes de esa productividad, que, a su vez, se refleja en rentabilidad para la compañía.

Recalca que no se trata únicamente de manejar una crisis, sino de adelantar un programa que le permita a la organización estar bien preparada para retomar la senda del pleno crecimiento, cuando desaparezcan los escollos en la economía. Si se empiezan a recortar los costos de personal y los programas de entrenamiento y, en general, todos los costos, cuando pase la crisis, ¿la organización será sostenible?, se pregunta Quiñones. En consecuencia, durante los períodos críticos, se debe pensar en una empresa que opere con costos razonables, pero sin olvidar el desempeño futuro, es decir, su sostenibilidad.

El responsable del talento humano, señala Quiñones, debe estar permanentemente informado sobre el negocio y alineado con las metas de la organización. Entre tanto, el ejercicio mismo del liderazgo en la ejecución de una estrategia de emergencia le corresponde a los directivos de cada una de las áreas de la compañía, es decir, “a los líderes funcionales”. El directivo de talento humano debe “volverse un socio estratégico en la empresa, entender las necesidades y alinear la gestión del recurso humano con las preocupaciones de cada área”.

En una empresa, según Quiñones, la compensación variable debe ir acompañada de un sistema de medición de los resultados generales, pero también hay que medir los logros específicos de la gente. Por lo tanto, se requiere promulgar la cultura de la medición del desempeño, campo en el que todavía se necesita trabajar mucho en el país. Usualmente, se aplica en los altos niveles del organigrama de las firmas, pero es importante —agrega— instaurarla de aquellos hacia abajo, a fin de que la gente entienda en qué medida contribuye su rol en la obtención de los resultados de la compañía.

De otro lado, las empresas y los empleados deben estar preparados para asimilar los cambios, pues durante las crisis se suelen implantar varios en los procesos y en la forma individual de trabajar. Muchos proyectos para lograr un mayor posicionamiento en el mercado fallan, porque no se gerencia la habilidad para el cambio en la gente, no se comunica bien el mismo o no se brinda entrenamiento para hacerlo, asegura Quiñones. Por lo tanto, se requiere estimular la capacidad para aceptar el cambio, al igual que promover nuevas destrezas y competencias.

Para mitigar los efectos de la desaceleración económica en el mercado laboral, el Gobierno anunció que este año realizará obras de infraestructura por más de 55 billones de pesos, con las cuales espera dinamizar la demanda de mano de obra. Para tal efecto, expidió la reglamentación que le permite a las micro, pequeñas y medianas industrias, creadas en los últimos 3 años, aligerar las cargas en el pago de los llamados parafiscales, durante cuatro años.

Entre tanto, en el ámbito de la economía cotidiana, los expertos en gestión humana y los trabajadores parecen estar aferrados a la esperanza de que los empresarios se detengan a pensar en programas para reducir los costos administrativos, en optimizar la productividad, en mejorar productos y servicios o en ser más creativos con el sistema de compensación variable, antes de llegar a la impopular determinación de despedir trabajadores.

Despidos ajustados a derecho

“En Colombia, existe el principio de la estabilidad laboral relativa para los contratos de trabajo a término indefinido o el principio de la estabilidad laboral reforzada para ciertos trabajadores, por lo cual la terminación de los contratos ha de someterse a ciertas condiciones”, advierte Carlos Ernesto Molina, consultor en gestión humana.

Molina comenta que en otros países, como los de origen anglosajón, impera el principio de employement at will (empleo a voluntad), que permite dar por terminado el contrato de trabajo, por cualquiera de las partes, en cualquier tiempo, sin importar la antigüedad del vínculo laboral y sin lugar a indemnizaciones, salvo en el caso de que el contrato de trabajo o el contrato colectivo estipulen lo contrario. Ese principio rige, en general, en el medio laboral de EE.UU. Los empleados públicos no están sujetos a este, pues los cobija otra normativa.

En Colombia, “si se trata de un despido colectivo, la empresa debe observar las normas contenidas en el Decreto-Ley 2351 de 1965 y el Decreto Reglamentario 1373 de 1966. Estas disposiciones dan pautas para definir qué es un despido colectivo (en función de unos rangos de trabajadores vinculados a la empresa, se definen unos porcentajes por encima de los cuales se configura el despido colectivo) y disponen que será necesaria una autorización previa para proceder con la medida”.

Otro aspecto que contempla la legislación laboral colombiana concierne a las distintas indemnizaciones a favor del trabajador, por despido sin justa causa por parte del empleador. Y también la acreditación, al momento de la terminación del contrato, de los pagos que el empleador debió hacer al sistema de seguridad social.