Entrevista de retiro: un cambio de enfoque

Revista Nº 196 Jul. - Ago. 2016

La aplicación de metodologías en este proceso, como el caso del coaching, brinda a la organización la posibilidad de cerrar brechas frente a temas como procesos y gestión de líderes, además de ser un insumo valioso para la prevención de riesgos laborales en aquellos trabajos donde se pueda presentar accidentalidad.

Por: Gestionhumana.com

Una compañía del sector tecnológico estaba presentando alta rotación en cargos sensibles para su funcionamiento: los encargados de desarrollar software para diferentes clientes. Se pensaba, tras obtener la versión de la gerencia del departamento, que la causa de este comportamiento eran las condiciones de un mercado competido, donde los salarios de los ingenieros eran difíciles de igualar por la compañía.

Tras el aumento en los costos por contratación y capacitación específica en algunos temas técnicos de las diferentes soluciones desarrolladas por la empresa y el retraso y caída de algunos negocios por estos mismos temas, la organización decidió, por medio del área de gestión humana, realizar entrevistas con las personas que dejaban el área para entender de una mejor forma los motivos de su retiro.

Luego de unos meses de proceso, donde se cotejaron varias versiones de las personas y se conectaron puntos comunes entre las versiones, se evidenció que la principal causa de los retiros no eran los salarios, sino una forma de trabajo con procesos poco claros y sin terminar, falta de metodología y trazabilidad adecuadas en los proyectos, además de promesas de valor hechas a los clientes que eran difíciles de cumplir a corto plazo.

Al analizar los resultados, los ejecutivos de gestión humana también entendieron que esta forma de trabajo afectaba el desempeño de las personas, además de ir en contravía de las políticas de balance vida-trabajo, por las extenuantes jornadas laborales de los ingenieros y la presión por cumplir con los resultados. Esta misma situación también impactaba en la deserción de los clientes al entregar productos con errores de funcionamiento. Finalmente, la organización intervino el departamento, el proceso y a los líderes el área.

Casos como el relatado son una muestra de la importancia de desarrollar entrevistas de retiro y alejar la subjetividad o las suposiciones en relación con los motivos por los cuales las personas dejan las empresas.

¿Debería ser entonces la entrevista de retiro una política empresarial aplicable a todos los niveles? La respuesta es sí, pues, lo que se busca es intervenir todo aquello que impide que se consigan los resultados esperados por la organización y garantizar su sostenimiento. Así mismo, puede ser un insumo esencial para detectar y prevenir accidentes laborales en los trabajos de alto riesgo.

Existen diferentes formas de desarrollar este proceso, unas organizaciones lo hacen por medio de un cuestionario electrónico que el colaborador responde al finalizar su proceso de desvinculación, otras lo envían por correo al ex empleado para que sea diligenciado y, otras realizan una entrevista. De los anteriores métodos, el más profundo y en el que se evidencian datos consistentes para realizar intervenciones es la entrevista. Esta debe realizarse teniendo en cuenta ciertos lineamientos que aseguren su efectividad, de lo contrario será lo mismo que contestar un cuestionario.

Actualmente se plantea la entrevista como una conversación (orientada con algunos parámetros del coaching) con el fin de establecer las causales por las que el colaborador está convencido de dejar la compañía.

En este punto hay que aclarar que no se utiliza todo el proceso de coaching como tal, pues la entrevista de retiro no busca reintegrar al trabajador o hacerle una contraoferta. Lo que se desea es desarrollar una conversación usando técnicas que posibiliten la exposición de su realidad y donde no se les juzgue. Esto significa, también, que el entrevistador no emitirá opiniones, conclusiones, dará consejos o influenciará el testimonio del colaborador que se retira de la empresa.

Proceso

Las entrevistas de retiro no deben ser un hecho aislado o solo para algunos cargos estratégicos, sino para toda la organización, independientemente de la posición. De igual manera, culturalmente todos los colaboradores deberán saber que existe la disposición organizacional de que al irse de la compañía deberán pasar por este proceso.

Una buena oportunidad para realizar la entrevista es cuando el ex colaborador firma el paz y salvo para obtener la liquidación, así, se convierte en un paso obligatorio antes de dejar de la compañía.

Lo ideal es que la entrevista sea realizada por uno de los profesionales de gestión humana y jamás por el jefe inmediato o el gerente del área. La persona asignada debe haber interiorizado un cuestionario previamente que le ayudará a dirigir la conversación.

Si el cargo en el que se desempeñaba la persona es especial, se tendrán que desarrollar algunas preguntas acordes con su labor, aunque existan unas preguntas predeterminadas. Por ejemplo, si el entrevistado trabaja en un área donde existe un riesgo relacionado con manejo de sustancias o productos peligrosos, se puede preguntar si ha detectado situaciones anómalas en temas como etiquetado, manejo de desperdicios, manipulación de sustancias, o si existe una situación adversa frente a los anteriores temas que hayan incidido en su despido o renuncia.

Cabe la posibilidad de que antes de iniciar la charla se le dé unos minutos al entrevistado con las preguntas para que las interiorice, pero, en ningún caso debe escribirlas (salvo que la organización lo tenga estandarizado como política), pues será la labor del entrevistado ir diligenciando lo que considere pertinente.

La entrevista, independientemente del motivo del retiro, debe realizarse en un lugar tranquilo y libre de interferencias, a fin de garantizar la confidencialidad y estimu­lar la tranquilidad del entrevistado.

Lo primero será fijar el foco del proceso o su razón de ser y el tiempo programado (este es potestad de la empresa, de acuerdo con el perfil y la gravedad del retiro). En caso de que se presente una desvinculación que afecte emocionalmente al entrevistado, se aconseja al entrevistador darle un espacio para que se calme, hacerle saber que la opinión que dará es muy importante y que todo lo que diga será confidencial.

También se pueden presentar casos en los que algunos empleados, luego de la renuncia o el despido, hablan muy mal de la empresa. En estos casos es importante puntualizar en las preguntas, escucharlos y sacar la información más relevante, sin dar su opinión sobre lo que se diga.

Al comenzar se recomienda que en el espacio adecuado para realizar la entrevista no existan obstácu­los como mesas entre entrevistado y entrevistador, además de que las posiciones entre ellos no sean cara a cara (lo que produce una sensación de enfrentamiento) sino uno al lado del otro, donde predomine un contacto visual.

De esta forma el entrevistador explora los juicios lingüísticos y corporales a través de preguntas, además de creencias que tenga el entrevistado frente a su entorno, ya que la corporalidad puede manifestar la coherencia entre lo que se dice y se piensa.

Una de las características que debe desarrollar el entrevistador es la escucha activa, pues se debe permitir que la persona hable libremente. El entrevistador solo debe hacer preguntas abiertas, controlar las respuestas (si el tiempo es demasiado o muy poco) y tomar apuntes, pero nunca llegar a polemizar o tomar partido a favor de la empresa o del empleado.

Durante la conversación se recomienda preguntar sobre los bloques temáticos definidos. Sin embargo, hay que tener en cuenta que existen algunas preguntas esenciales sobre las que se debe partir. Algunas de estas son:

• Motivo del retiro

¿Podría explicar el motivo de su retiro?

¿Estaba conforme con su salario?

¿Se trató de un despido por justa causa?

¿Las herramientas de trabajo fueron las adecuadas?

• Relación con el jefe inmediato y compañeros

¿Cómo era su relación con su jefe directo?

¿Qué opina sobre las relaciones humanas que existían en su área?

¿Qué actitudes puede destacar de sus ex compañeros de trabajo?

• Ambiente de trabajo y de la empresa

¿Qué opinión tiene de nuestra empresa?

¿Qué opinión tiene acerca de las condiciones físicas del ambiente donde se desarrollaba su trabajo?

¿Considera que la compañía le brindó oportunidades para progresar?

¿Tenía acceso a suficientes programas de capacitación y entrenamiento?

¿Se empleaban los criterios acertados para las evaluaciones de desempeño?

• Problemas con los que se enfrentó en el cargo

¿Qué opinión tiene del puesto que ocupaba en nuestra compañía?

¿Qué exigencias le generó y cómo las solucionó?

¿Cuáles eran los problemas más frecuentes en su labor diaria? ¿A qué se debían?

• Sugerencias

¿Tiene alguna sugerencia u objeción sobre los beneficios otorgados por la compañía?

¿Qué sugerencias tiene para mejorar el desempeño de la próxima persona que ocupe su cargo?

¿Cómo cree que se podrían mejorar las fallas en el clima laboral o en las relaciones humanas?

¿Qué ventajas debe tener su próximo trabajo con relación al que está dejando en esta empresa?

Al finalizar la sesión se debe indicar al entrevistado que la organización le agradece el tiempo que estuvo en la compañía y las funciones que realizó (si el caso lo amerita a juicio del entrevistador).

Tras realizar la entrevista hay que organizar los resultados por área y cargo, para luego hacer el respectivo análisis de las opiniones y calificaciones dadas. Una forma de hacerlo es clasificar la información en aspectos como: clima laboral, comunicaciones, desempeño, liderazgo, procesos, carga laboral, relaciones con otros, trabajo en equipo para determinar las posibles mejoras en cada área.

Una vez obtenida esta información hay que realizar un informe sobre la entrevista, en el cual se expongan los aspectos más destacados de la conversación y las posibles acciones correctivas. Es recomendable desarrollar un formato único de este informe que permi­ta analizar periódicamente los resultados y tabular las respuestas numéricas, en caso de que existan.

Estos informes periódicos permitirán evidenciar el impacto de estas entrevistas y la pertinencia de las acciones correctivas. De igual forma, potenciarán la labor del área de gestión humana, en la medida en que facilitarán el seguimiento a la evolución de los trabajadores, de cara a las necesidades de mejora planteadas en las entrevistas.

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