Impacto de la capacitación en la mejora del desempeño

Revista Nº 199 Ene.-Feb. 2017

Es una realidad que la capacitación se ha posicionado como un habilitador de las capacidades de los colaboradores en las organizaciones, sin embargo, el nuevo debate se concentra en la demostración de lo aprendido como reflejo en el desempeño del trabajador.

Por: Gestionhumana.com 

Cada vez son mayores las exigencias de las altas direcciones a las áreas de gestión humana frente a su generación de valor corporativo; considerando que la inversión en aprendizaje y desarrollo es una de las más cuantiosas en los presupuestos de las direcciones de RR. HH., maximizarlas debería ser una prioridad significativa si se demuestran sus resultados.

Por otra parte, con los recientes cambios mundiales en el tema de gestión del desempeño anunciados por grandes compañías como Adobe, Accenture, Deloitte y General Electric, quienes están creando toda una revolución en estas prácticas, y con la preocupación constante de transferir el aprendizaje al puesto de trabajo, es seguro que la conexión capacitación-desempeño cobrará una importancia definitiva en nuestros días.

Con el fin de profundizar en la demostración del valor estratégico de las capacitaciones y su impacto en los resultados de las organizaciones gestionhumana.com conversó con Jorge Atehortúa(1), a propósito de su reciente participación en ExpoCapital Humano, evento realizado en Perú, con la ponencia llamada “Convirtiendo la capacitación en mejora del desempeño a través de ecosistemas de aprendizaje”, en representación del Instituto para la Mejora del Desempeño en Washington D. C. y de la Red Global para la Mejora del Desempeño de la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI, por sus siglas en inglés).

¿Por qué los programas de capacitación pueden fracasar en mejorar el desempeño
de los trabajadores? 

Cuando uno o varios empleados son enviados por sus empresas a cursos de capacitación existen dos perspectivas para valorar su éxito: la del capacitador, que analiza el éxito del programa si los participantes demuestran en clase que han aprendido los conceptos o las técnicas enseñadas; y la del departamento de capacitación de la empresa, para quienes un buen resultado depende de la aplicación de lo aprendido en el trabajo y la generación de mejoras observables en el desempeño de los empleados.

Si tenemos claro que la capacitación no es un fin en sí misma sino un medio, con el cual se puede mejorar el desempeño de las personas, el qué y el para qué de cada evento de capacitación antecede a cualquier cómo, cuándo y dónde.

Dean Spitzer PhD de la ISPI en los Estados Unidos ha identificado al menos ocho factores o causas del porqué fracasan los programas de capacitación a la hora de generar valor para las empresas:

a. Porque se invierten recursos en muchos cursos pequeños y charlas, en lugar de concentrarlos en propuestas de capacitación o formación de alto impacto.

b. Porque agregando más conocimientos, habilidades o actitudes no se resuelven todos los tipos de problemas de desempeño de las personas y de los equipos de trabajo.

c. La capacitación por sí sola no logra una mejora duradera y verificable en el desempeño. Se requiere de otros elementos complementarios que las empresas desconocen o no aplican de manera sistemática.

d. Se pretende solucionar con “una charla” algún síntoma en los empleados que se busca corregir (“están desmotivados”, “les falta compromiso”, “no se les ve iniciativa”…), pero estos síntomas son evidencias de un problema mayor en el sistema de trabajo y es allí, en las causas, donde hay que buscar la solución, lo que probablemente lleve a la conclusión de que no se trata de un problema que se soluciona con la capacitación.

e. Lo que sucede antes y después de la capacitación es tanto o más importante para asegurar la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo. Por tanto, la capacitación es un proceso, no un evento.

f. Sin el apoyo de los jefes y los líderes, lo que se aprende en la capacitación probablemente no se pueda aplicar en el trabajo, mucho menos si lo aprendido no se incorpora a la cultura y a los procesos del negocio.

g. No se involucra en la capacitación a todos los empleados que requieren ser parte del cambio en el desempeño, por lo que “los que no asisten” reconvierten a los que sí asistieron, llevándolos de nuevo a las viejas prácticas y a la “zona de comodidad”.

h. Insuficiente preparación a jefe y empleado antes del curso de capacitación, además de la falta de seguimiento posterior hacen que en poco tiempo se olvide lo aprendido.

¿Después de las capacitaciones cómo se evidencia la aplicación de lo aprendido
por parte del trabajador? 

Según ATD (Association for Talent Development) o Asociación para el Desarrollo del Talento en los Estados Unidos, antes llamada la ASTD, para el momento en el que el colaborador regresa a su puesto de trabajo, luego de recibir un curso de capacitación, ya ha olvidado el noventa por ciento de lo que le han transferido los instructores, con lo cual las personas típicamente solo retienen el diez por ciento de lo aprendido en el mejor de los casos.

Lo anterior quiere decir que el Retorno de la Inversión (ROI) en la capacitación es extremadamente bajo. Se calcu­la que una empresa gasta mil doscientos dólares en capacitación al año por empleado y esto se convierte en un posible retorno de solo el diez por ciento, es decir, ciento veinte dólares, y, únicamente si el empleado alcanza a retener ese porcentaje de lo aprendido, si el sistema organizacional le permite aplicar lo aprendido y si el jefe está preparado para incorporar las nuevas prácticas.

¿Cómo se soluciona entonces el problema relacionado con la transferencia
de la capacitación al desempeño? 

Exiten algunos modelos y prácticas que pueden facilitar la conversión de la capacitación impartida a los empleados en mejoras comprobables del desempeño. Uno de los más difundidos es el método 70/20/10 el cual se viene aplicando en los Estados Unidos y en Europa desde hace unos veinte años. Otro, es la aplicación del modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, y finalmente, se viene cosechando hace poco la perspectiva de los “ecosistemas de aprendizaje”.

Con respecto a este último se viene realizando un esfuerzo entre el Instituto para la Mejora del Desempeño en Washington y la Red Global para la Mejora del Desempeño, ambas entidades pertenencientes a la sociedad científica norteamericana ISPI (International Society for Performance Improvement) para, con base en algunas ideas del Dr. Dean Spitzer, proponer un sencillo y práctico sistema que permite facilitar la transferencia de la capacitación al desempeño. Mi trabajo ha sido estructurar, madurar y liderar esta propuesta, y ahora tenemos como misión por parte de ISPI difundir estas ideas y prácticas en América Latina.

¿Qué avances han demostrado estos modelos hasta ahora?

En cuanto al 70/20/10 todas las investigaciones recientes (Brandon Hall Group Research Team, EEUU, diciembre del 2015, y Towards Maturity CIC, Inglaterra, febrero del 2016) han constatado que la empresas que aplican este “framework” tienen noventa y cinco por ciento más posibilidad de conectar capacitación con desempeño individual. La evolución del método ha permitido aclarar que no se trata de un procedimiento completamente lineal en su aplicación, asimismo la investigación ha descubierto las técnicas comprobadas que poseen mayor capacidad de transferir la capacitación a la mejora del desempeño. Entre otros beneficios, al aplicar este método, se encuentra un mayor desarrollo del liderazgo, el incremento del aprendizaje social y de la gestión del conocimiento.

De otro lado, también sigue evolucionando el modelo de los cuatro niveles de evaluación de Kirkpatrick, no solo visto como un sistema para medir en diferentes momentos el impacto de la capacitación, sino como metodología para conectar capacitación con desempeño en el puesto de trabajo. Sin embargo, medir en los niveles 1 (la reacción) y 2 (el aprendizaje) sigue siendo más facil que medir en los niveles 3 (los comportamientos) y 4 (los resultados).

Frente a este particular, nuestro equipo de investigación en Colombia (CCO - Consultores en Cambio Organizacional) ha desarrollado un “framework” muy consistente llamado “score del performance”(2) (The Performance Scoring Perspective) el cual facilita de manera significativa la medición de los niveles Kirkpatrick 3 y 4 con los modelos “score de competencias”, valorando las competencias con base en procesos y capacidades, y “score de resultados” valorando los resultados con base en las contribuciones individuales a los objetivos del negocio, haciendo más viable y objetivo el proceso de evaluación de la transferencia de la capacitación al desempeño.

¿Qué sociedad científica en el mundo ha aportado mayormente a resolver esta problemática y qué empresas aplican estas soluciones?

Hace más de cuarenta años se fundó la Sociedad Internacional para la Mejora del Desempeño (ISPI), en los Estados Unidos. Hoy, es una sociedad científica líder en el mundo con más de veintidós mil personas, que se benefician de sus programas en más de cuarenta países en los cinco continentes, donde hay más de doce mil miembros en sus diferentes capítulos.

Las prácticas y modelos para la mejora continua utilizados por ISPI, se agrupan en un marco conocido como HPI (Human Performance Improvement), el cual facilita las intervenciones para la mejora de las personas y de las organizaciones con un enfoque sistémico, centrado en resultados, con generación de valor agregado, sostenible y sistemático.

Empresas como Google, Amazon, Xerox, Microsoft, Boeing, Starbucks, Walmart, PNUD, Deloitte, UPS y Citibank, entre otras, aplican con éxito el marco HPI. Con base en todo este conocimiento se encuentran la fundamentación y los pilares que convierten la capacitación en mejora del desempeño.

1. Miembro del equipo internacional de consultores de la International Society for Performance Improvement, Washington D.C. (ISPI). Country partner Colombia de la Red Global para la Mejora del Desempeño de ISPI (Performance Improvement Global Network Chapter - PIGNC).

Coautor de Los modelos, metodologías y software para score del performance y autor de libro "Score de competencias". Fundador y socio-consultor de CCO (Consultores en Cambio Organizacional). Investigador y docente universitario.

Premio Internacional Capital Humano 2012 en España a "Mejor Investigación en Recursos Humanos" y Premio Gestionhumana.com Gold 2015 en Colombia categoría "Más allá de la investigación".

2. La reinvención del modelo de gestión por competencias. www.gestionhumana.com (https://goo.gl/D4m6yv)

¿Medir las competencias o los resultados? www.gestionhumana.com (https://goo.gl/drKqUa)