Implementación de un programa de auditoría para la etapa de diagnóstico y análisis del proceso de compensación en recursos humanos

Revista Nº 56 Oct.-Dic. 2013

Viviana Calderón Calderón* 

Jorge Sánchez Henríquez** 

(Chile) 

*Contadora pública y auditora Ayudante de investigación, Universidad de Talca 

**Contador público y auditor Diplomado en Auditoría Computacional Magíster en Administración y Dirección de Recursos Humanos 

N. del E.: Sobre el tema de compensaciones en el área de recursos humanos se sugiere consultar el artículo “La auditoría como apoyo a la dirección y control de gestión del área de las compensaciones”, publicado en la edición 51 de la Revista Internacional Legis de Contabilidad & Auditoría (Jul. - Sep., 2012, pp. 13-38), escrito por los mismos autores de este documento.

Introducción

La administración de las compensaciones es un tema complejo, por ende, los directivos a cargo de establecer, mantener y modificar las políticas de retribución en la organización deben perseguir el logro de resultados beneficiosos para la entidad y relacionarlos directamente con el cumplimiento de los objetivos del negocio, así como cumplir con la misión y la visión de esta. Para lograrlo, es clave contar con políticas organizacionales coordinadas con los objetivos, maximizar los recursos disponibles, alinearse a las leyes y a la cultura organizacional y establecer planes estratégicos, entre otros.

La administración de las compensaciones apunta básicamente al establecimiento de normas, reglas, políticas y procedimientos focalizados en lograr una retribución justa y equitativa para los participantes de la organización, lo que implicará la fijación adecuada de salarios para cada nivel organizacional, en cada una de las áreas, para cada cargo; sin embargo, se tendrá que fijar una retribución que logre ser percibida como justa para los trabajadores de la organización, tarea no menor y altamente difícil de lograr, principalmente porque cada persona tiene su propia percepción de justicia y equidad, lo que influirá de manera individual en la apreciación de qué tan justo y equitativo es el salario que se está recibiendo.

Para ayudar al logro de estos objetivos es sumamente importante tener un adecuado control de las actividades, operaciones, recursos, así como de las gestiones realizadas en la organización, especialmente tener claridad en cuanto al cumplimiento de objetivos y si las metas establecidas tanto a corto como mediano y largo plazo se están cumpliendo y si están alineadas al cumplimiento de la misión y visión organizacional. Las compensaciones juegan el mismo rol, deben estar alineadas y buscar fines específicos para lograr los objetivos macro del negocio. Una herramienta clave para tener un adecuado control y un apoyo clave en la gestión de las compensaciones está dada por la auditoría de recursos humanos, particularmente al sistema de compensaciones.

Con el fin de apoyar este objetivo, a continuación presentamos un completo programa de auditoría, basado en los fundamentos de la auditoría financiera, que tiene como pilares tres elementos clave: atributos, riesgos y procedimientos; cada uno de estos cumple su rol para apoyar a la adecuada gestión de las compensaciones. El programa que se presenta fue aplicado en 29 organizaciones chilenas de diversas industrias, entre las que se destacan al retail, extractivas, de servicios, públicas y financieras. Igualmente, se dan a conocer los principales hallazgos de dichas auditorías, todo lo cual está precedido por una nutrida revisión bibliográfica que fue necesaria al momento de elaborar el plan de auditoría.

1. Estrategias de compensación

Una organización debe contar con metas claras, identificables y fáciles de comprender por cada uno de los participantes de la misma, conforme a una misión y visión que permitan orientar las acciones competitivas. Para poder lograr los objetivos que persigue la entidad es primordial crear una vía adecuada de manera eficiente con todos los recursos, explotando fortalezas, aminorando y enfrentando debilidades, así como prever y aprovechar oportunidades y, a su vez, responder y adelantarse a posibles amenazas que puedan afectar a la organización; así, una estrategia será el camino más adecuado a cargo de la alta gerencia para lograr las metas y objetivos.

Es importante señalar que la creación de la estrategia es una tarea altamente compleja, la cual necesita de personas con variadas habilidades y capaces de conocer el entorno en el que se desenvuelve la organización; sin embargo, más allá de la dificultad de crear una estrategia, una tarea titánica, mucho más compleja es la implementación de la misma, ya que no solo dependerá de los esfuerzos de la gerencia, sino de todas las partes involucradas en la organización, es por esto que, en general, se trabaja para una estrategia global, con base en estrategias localizadas para cada sector, área y nivel que comprende la organización.

Actualmente, se está tomando conciencia de la importancia que poseen las personas en la implantación de la estrategia, por lo que es fundamental encontrar la forma de alinear las necesidades y objetivos de cada individuo con los organizacionales; una vía comúnmente empleada para esto es la utilización de estrategias de compensación como elemento motivador y de alineación.

Si nos remontamos a otras épocas, en las que las organizaciones contaban con un ambiente más estático, sin mayores variaciones, lo cual les permitía tener cierta tranquilidad en los procesos implementados, así como en las estrategias, por lo general, una buena estrategia podía ser efectiva por un largo periodo de tiempo. En efecto, jamás se pensó de manera cierta que las personas podrían ser fundamentales para mantenerse vigentes en el mercado, más bien, se consideraban como un elemento necesario para la organización, pero no fundamental.

Además, un empleado jamás tenía un trabajo “asegurado”, muy por el contrario, ante eventuales renuncias e, inclusive, si un trabajador pedía aumentos de sueldo, este podía ser un problema para la organización y ser desvinculado de su cargo, teniendo una larga lista de reemplazantes en espera de ejercer la nueva vacante de la empresa, jamás se pensó que el talento humano podría marcar la diferencia organizacional y, más aún, lograr ventajas competitivas; más bien se consideraba que el talento estaba dado por excelencia, encontrándolo fácilmente, y que muchas personas podrían cubrir las necesidades de la organización.

Sin embargo, debido a los grandes cambios a los que las organizaciones se están enfrentando en un mundo globalizado, donde la sola existencia de recursos financieros no es un factor que asegure la competitividad organizacional, se tiende a tomar fuertemente en consideración el rol de las personas dentro de esta, en efecto, diversos autores hablan de la importancia de ver a las personas de manera estratégica, lo cual implica considerarlas como el recurso básico y más importante para el logro de los objetivos organizacionales.

Ahora bien, las organizaciones actuales luchan constantemente por atraer y mantener a las personas más talentosas según el cargo, la tendencia organizacional es focalizar esfuerzos en la búsqueda y buena administración del talento humano, esta relación del talento con las necesidades de la organización está llevando a que el talento humano propiamente dicho sea un recurso escaso, por lo tanto, cuando se cuenta con empleados talentosos es fundamental establecer políticas que involucren al trabajador con la organización y permitan su continuación y estabilidad en la empresa.

Al ver a las personas desde un punto de vista estratégico es importante mencionar, a grandes rasgos, que una estrategia se caracteriza, principalmente, por la existencia de un plan que busca cumplir los objetivos organizacionales. Cuando hablamos de talento humano, es importante analizar cómo poder relacionar este talento con las directrices estratégicas de la organización.

Un factor fundamental para poder lograr las estrategias planteadas consiste en lograr el compromiso de las personas que forman parte de la organización, que se sientan responsables de los logros positivos o negativos de la empresa. Un trabajador comprometido tendrá mayor grado de responsabilidad por el cargo que desempeña, esforzándose en lograr mejores resultados que, por consiguiente, ayudan a las metas generales de la organización, pero ¿cómo se puede alcanzar el compromiso de los empleados con la organización? Gubman (2000) hace mención a siete elementos clave que fomentan el compromiso organizacional, a saber: los valores y sentido de propósito, la calidad de la vida laboral, las tareas del cargo, las relaciones, las oportunidades de crecimiento, el liderazgo y la compensación total, que se relaciona básicamente a la satisfacción del trabajador con la remuneración, los beneficios y el reconocimiento financiero.

Es en el último punto mencionado (compensación total), que muchas organizaciones han hecho hincapié, si bien es cierto, más allá de que todas las empresas tengan claridad, certeza o noción de la importancia de la compensación para lograr el compromiso del empleado con la organización, todas deben establecer un sistema de remuneraciones; es por ello que se torna importante ser capaz, como organización, de alinear la compensación con la estrategia organizacional y a su vez ser capaces de focalizar y desarrollar la propia compensación como una estrategia a seguir e implementar, pero, ¿qué es una estrategia basada en la compensación?

Diferentes autores hablan de la relación que existe entre la compensación y la estrategia, es así como Bohlander y Snell (2005) señalan que la planeación estratégica de ésta es “la compensación de los empleados en las formas que aumenten la motivación y el crecimiento y al mismo tiempo que alinean sus esfuerzos con los objetivos, filosofías y cultura de la organización” (p. 396), hoy se puede hablar que a través de la compensación se trata de lograr ventajas competitivas que permitan a la organización mantenerse vigente en el mercado, aprovechando al máximo los recursos humanos con los que cuenta.

Una estrategia compensatoria se focaliza principalmente en crear planes que permitan atraer, retener, dar formación, desarrollar, incentivar y motivar a los recursos humanos necesarios para lograr buenos resultados organizacionales. Esta estrategia debe estar en directa relación con los objetivos globales de la organización, con su misión y visión; además, debe ser lo suficientemente consistente para compensar adecuadamente a cada persona en relación con el cargo que desempeña, sus habilidades, conocimientos, en definitiva, ser capaz de compensar el talento del cual dispone una persona y que podría ser un elemento muy relevante al momento de implementar una estrategia global.

Es más, la compensación analizada desde una perspectiva estratégica, “es vista como una herramienta de gestión útil para controlar e incentivar comportamientos que, además, se pueden adaptar a distintas situaciones y personas, dependiendo de necesidades y objetivos” (Valle, 2004, p. 140).

La perspectiva estratégica de la retribución se explica con mayor detalle en la figura 1, en la cual se observa gráficamente que el sistema de compensación “debe ser diseñado para apoyar la estrategia de la organización, adaptándose a la vez al contexto interno y externo en el que la empresa desarrolla sus actividades” (Valle, 2004, p. 141).

 

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1.1. Relación que tiene la estrategia empresarial con la compensación

La estrategia empresarial incluye la creación de un plan que involucra a toda la organización, a través del cual se espera lograr los objetivos organizacionales y luchar por el cumplimiento de su misión y visión. Por su parte, la estrategia de recompensas debe estar netamente basada en la estrategia empresarial como un todo, perseguir el logro de los objetivos y también esforzarse por lograr el cumplimiento de la misión y la visión organizacional, pero ¿qué relación existe entre la estrategia empresarial y las recompensas? Pues bien, como se mencionó, una estrategia empresarial busca el cumplimiento óptimo de los objetivos, para ello se deben desplegar los mayores esfuerzos que integren a todas las áreas de la organización y establecer criterios, normas, procedimientos e incentivos que lleven a comprometer a cada integrante de la misma a emplear lo mejor de sí para lograr lo deseado. La vía más utilizada, desde tiempos remotos hasta la actualidad, ha sido y es otorgar compensaciones que sean lo suficientemente acordes a cada cargo y persona dentro de la organización, para que los trabajadores se sientan satisfechos, felices, motivados y comprometidos con lograr los objetivos. En este caso, la relación que posee la estrategia con las recompensas es que se utiliza básicamente como un elemento motivante para lograr su cumplimiento.

1.2. Decisiones respecto a la compensación desde una perspectiva estratégica

La compensación siempre ha sido una preocupación para las organizaciones y constantemente se están tomando decisiones en cuanto a salarios u otros elementos que forman parte de esta, pero estas decisiones no siempre se realizan desde una perspectiva estratégica. Una decisión de este tipo es aquella que cuenta con las siguientes características, según señala Valle (2004):

• Requiere la involucración de la alta dirección.

• Implica la distribución de gran cantidad de recursos.

• Tiene importantes consecuencias para múltiples funciones o negocios.

• Está orientada al largo plazo.

• Requiere considerar los factores del entorno.

• Afecta en el largo plazo los resultados de la organización (p. 144).

El autor además, da a conocer la evolución de las decisiones retributivas estratégicas como se muestra en la tabla 1.

 

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Hay que tener presente que las decisiones sobre compensación están influidas por una serie de factores que se encuentran tanto en el ambiente interno como externo de la organización y no solo dependen de la estrategia organizacional, ejemplos de estos factores son la leyes, la competencia, las tendencias en compensaciones, la capacidad de financiamiento, el ciclo de vida del negocio, etc.

Por otra parte, al momento de decidir estratégicamente los sistemas de compensación es muy difícil, o prácticamente imposible, lograr una congruencia plena entre lo que son las exigencias y las demandas influidas por los factores internos y externos que afectan a la entidad; por lo tanto, la organización deberá ser lo suficientemente inteligente y decidir críticamente qué opción se ajusta mejor a sus necesidades y cuál de tales decisiones le ayudan de mejor manera a cumplir con sus objetivos organizacionales.

Entre las decisiones más comunes sobre las que suelen estudiar y decidir las empresas se encuentran, por ejemplo, recompensar a grupos de trabajo o individualmente, según cargo o rendimiento, otorgar incentivos, contar con un plan de compensaciones fijo, variable, mixto, etc., lo importante en este punto es evaluar qué retribución logrará una mayor alineación de los objetivos individuales de los trabajadores con los de la organización, además de evaluar qué sistema impulsa de mejor forma el logro de objetivos, siempre y cuando dicha decisión se encuentre dentro de las capacidades con las que cuenta la organización y manteniendo siempre presente la idea de que cualquier decisión relacionada con compensación debe traer mayores beneficios en un largo plazo, versus los costos asumidos al momento de implementarla.

Las decisiones de compensación deben ser monitoreadas en el tiempo, ya que si no se implementan adecuadamente pueden ser armas que atenten contra la organización debido a los riesgos que implica un mal diseño, además, una decisión puede ser muy asertiva y competitiva en el corto plazo, pero puede volverse obsoleta debido al ambiente cambiante en el que se desenvuelven las organizaciones actualmente.

1.3. Objetivos perseguidos por la administración en una estrategia regida por las compensaciones

Al centrarse en los objetivos que persigue, se puede ver que la administración de las compensaciones principalmente busca dar una remuneración adecuada al cargo, al desempeño, atraer personal altamente calificado para las vacantes, mantener satisfechos a aquellos empleados que se encuentran dentro de la organización, mantener un equilibrio entre las posibilidades de remuneración organizacionales, las políticas establecidas y los deseos salariales de los trabajadores, y otros que serán analizados con más detalle a continuación.

• Remuneración acorde al cargo. Cada cargo en la organización posee su nivel de complejidad, su nivel de exigencia y las organizaciones, por lo general, poseen un nivel de habilidades, capacidades y conocimientos esperados de la persona que desempeñará dicho cargo (no es lo mismo contratar a un chofer que a un gerente de finanzas), que por lo general varían según el nivel organizacional que se esté evaluando, por ello, la administración de las compensaciones tiene como uno de sus objetivos lograr una remuneración adecuada para cada uno de los cargos de la organización, es decir, tendrá que buscar un equilibrio entre lo exigido por el cargo en cada uno de los niveles y en cuánto se valoran económicamente las exigencias del mismo, que posteriormente se verán reflejadas en las compensaciones otorgadas.

• Remuneración acorde al desempeño. Si bien es cierto que la existencia de un cargo está relacionada a ciertas habilidades, conocimientos y capacidades mínimas exigidas, esto no asegura que la persona que se desempeñe en este tenga un alto rendimiento, a pesar de contar con las exigencias requeridas, es por ello que es relevante para la administración de las compensaciones considerar la importancia de fijar remuneraciones según el desempeño de los trabajadores. Bajo esta premisa se busca compensar mejor a aquellos que realizan el mismo trabajo de sus pares, pero cuyo desempeño en el cargo es altamente mayor, por ejemplo, se compensará con un mejor salario a aquel trabajador que, por lo general, logra una producción superior a la del resto de sus compañeros de trabajo.

• Atraer personal calificado. La administración debe procurar establecer una compensación lo suficientemente adecuada y atractiva para atraer personal altamente calificado, acorde a la vacante existente en la organización. Generalmente, en la persecución de este objetivo se tiende a mirar de manera externa a la organización, se observa la realidad en el mercado y las tendencias actuales referentes al salario para ese cargo; posteriormente, esta información se toma como una base para la fijación de las compensaciones ofrecidas por la misma organización y en relación a las capacidades de la entidad. No obstante, debido a limitaciones financieras no siempre es posible establecer un salario igual o superior al resto de las instituciones y de los competidores, por lo que se ponen en juego otras variables que pueden resultar llamativas para los empleados potenciales presentes en el mercado laboral, a modo de ejemplo, se pueden citar los horarios de trabajo y la reputación de la organización.

• Satisfacción de los empleados concurrentes. Además de lograr la atención de nuevos postulantes a la organización, es fundamental que la administración establezca compensaciones que permitan mantener a los empleados actuales, ser competitivos a otros cargos, así como satisfacer a los trabajadores y de este modo, incentivar el logro de un alto desempeño de los mismos, disminuyendo la rotación, despidos y abandono voluntario de estos en busca de nuevas y mejores oportunidades en el mercado.

• Equilibrio entre los recursos y las compensaciones. Como se señaló, el gran problema de todas las organizaciones es que los recursos son limitados, por lo anterior la administración debe poner en juego sus mejores esfuerzos para lograr un equilibrio entre lo que “vale” económicamente un puesto y lo que se puede “pagar” por el mismo.

• Equidad y justicia. Si bien es cierto que estos son dos términos muy comunes, al emplear estas palabras en materia de compensaciones es posible decir que son unos de los objetivos más arduos y difíciles de lograr, ya que la percepción de justicia y equidad puede variar ampliamente entre la organización, los niveles y particularmente, entre los diferentes trabajadores de la organización.

• Luchar por bajos costos. Uno de los costos más importantes que poseen las organizaciones, hoy en día, tiene relación con los recursos humanos, bajo este precepto, el esfuerzo de la administración de remuneraciones es mantener controlados los costos del personal, pero que sean a la vez lo suficientemente razonables para lograr la satisfacción mínima de los trabajadores. Se debe mantener así una visión adecuada de no cruzar la línea de costos que conlleven un sacrificio de beneficios esenciales a los recursos humanos y que puedan influir en su desempeño, llevando a incurrir en mayores costos que los ligados netamente a los salarios como por ejemplo, costos por rotación o pérdida del personal calificado, incurriendo en nuevos costos de reclutamiento, selección, capacitación y otros similares.

• Aceptación de políticas salariales en todos los niveles. Es importante que los sistemas y las políticas establecidas con respecto a las remuneraciones dentro de la organización sean implantadas y aceptadas por todos los niveles. En la búsqueda de este objetivo, es fundamental para los responsables de la remuneración lograr la aceptación por parte de todos los trabajadores (o la mayor parte de ellos) de las políticas establecidas y que se contribuya de este modo a un buen ambiente de trabajo, con personal satisfecho en lo que a remuneración se refiere.

• Aumentos o mejoras en la productividad. A través de la compensación se espera incentivar que se mejore el desempeño organizacional y se transfiera, de esta forma, en mejoras de la producción, esta es la razón de la importancia de lograr políticas de compensaciones que sean percibidas como adecuadas por los trabajadores.

• Cumplimiento de leyes y normas gubernamentales. La organización está envuelta en un ambiente regulado por el Estado, el cual imparte normas y leyes que rigen el actuar de las mismas, especialmente en el ámbito salarial. Entre sus mayores implicaciones se encuentran las leyes que establecen un salario mínimo para los trabajadores, así como las que regulan las jornadas de trabajo imponiendo horarios máximos de trabajo, por ello el cumplimiento y compatibilización de dichas normativas es otro de los aspectos que persigue la administración de compensaciones.

• Asegurar una relación con las demás áreas de recursos humanos. El área de recursos humanos es amplia y está relacionada por medio de cada una de sus funciones, por esto un objetivo claro es fijar políticas, normas y procedimientos que estén relacionados con las demás áreas de recursos humanos, por ejemplo, de reclutamiento, selección, capacitación.

• Otras compensaciones. Cada organización, debido a sus características particulares, establece sus propios objetivos, los cuales van acorde a sus necesidades y limitaciones, igualmente, la complejidad de la entidad puede llevar a que difieran (en cierto rango) con aquellas metas que se desean cumplir a través de las compensaciones.

1.4. Impacto de la existencia de las políticas de compensación e importancia del ciclo de vida del negocio

Contar con políticas de compensación definidas tiene impactos a nivel interno y externo en la organización.

• Organización. La organización, mediante una buena política de compensaciones, puede lograr un alineamiento estratégico con sus trabajadores, siendo un medio para alinear los objetivos individuales de los trabajadores con los de la organización y trabajar de manera conjunta por el logro de la misión y la visión de esta. Además, la existencia de dichas políticas representan un orden, una guía clara a seguir ante el establecimiento de objetivos de compensación que servirá como “pauta” para ver el cumplimiento de las mismas.

Una política salarial que sea lo suficientemente adecuada como para hacer sentir a los trabajadores valorados por su trabajo, implicará que la organización no se vea envuelta en altas tasas de rotación de personal, lo que puede ser altamente perjudicial para la organización. Finalmente, una política de compensación bien establecida puede influir en los trabajadores como elemento motivacional para el cumplimiento de metas y objetivos.

• Trabajadores. Cuando los trabajadores tienen un conocimiento acertado de las políticas establecidas en la organización, se sentirán más resguardados al conocer los lineamientos establecidos para compensarlos, por otra parte, un trabajador relaciona directamente el monto de la compensación recibida con la valoración que la organización les tiene a su desempeño y en definitiva, a él mismo como trabajador y como persona. El establecimiento y conocimiento de estas políticas puede ser un elemento de tranquilidad y de motivación para los trabajadores, por lo que es importante que la organización emplee recursos para asegurarse de que el programa de compensaciones es aprobado, aceptado y comprendido por todos sus empleados.

• Ambiente externo. En general, una organización habla y trasmite mensajes a la sociedad a través de sus trabajadores, por tanto, la percepción que cada uno de ellos tenga de la empresa será también la transmitida por ellos a la sociedad. Según lo anterior, una organización con políticas estables, que sea reconocida y respetada por sus trabajadores y que les haga sentir seguros y valorados, serán elementos claves al momento de plantarse con su mensaje a la sociedad, pues dicho mensaje estará relacionado a la importancia de cómo la organización es percibida por sus trabajadores y por el compromiso que tiene con ellos. Estos valores transmitidos por los trabajadores son generalmente aceptados y valorados por la sociedad en su conjunto, con lo que se va construyendo una imagen que muestra a una organización que respeta, considera y valora a sus empleados.

Al igual que el ciclo de vida del negocio afecta las estrategias de la organización, la selección de los componentes de un plan de compensaciones influye en la estrategia de recursos humanos. Jiménez, Marcos, Arce y Sánchez (2005) presentan un modelo en el cual relacionan las características principales y la interrelación entre el ciclo de vida del negocio, la compensación, la cultura organizacional y las características organizacionales, como se observa en la tabla 2.

 

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Es importante que los encargados de tomar decisiones de compensación tengan absoluta claridad respecto a la etapa del ciclo de vida que está viviendo la organización, ya que ello también influirá en las decisiones relacionadas a remuneración. De esta forma, el enfoque que se adopte será diferente en organizaciones que se encuentren ingresando al mercado, en una etapa de desarrollo, a aquellas que están en etapas de madurez o decadencia, además, se debe realizar un excelente análisis y diagnóstico de la situación actual en que se encuentra la entidad, lo que a nuestro criterio, es la primera etapa y una de las más importantes en un proceso de compensaciones.

2. Descripción de la etapa de diagnóstico y análisis del proceso de compensación

Se partirá señalando que todos los individuos, independientemente de sexo, etnia, edad, raza, nivel social, etc., tienen una necesidad de ser compensados, por otro lado, toda organización cuenta con una gama de objetivos para cuya consecución es básico contar con trabajadores competentes, es así que la etapa de diagnóstico y análisis será la primera fase del proceso; por consiguiente, es muy importante que esté bien determinada, ya que de su buena ejecución dependerán las otras fases del proceso, las cuales ayudarán a contar con un buen plan de compensación.

En esta etapa es fundamental que se determinen quiénes o qué elementos intervienen en la organización y por ende, podrían tener una influencia significativa en lo que se refiere a decisiones de compensación y posteriormente realizar un análisis exhaustivo que permita determinar cómo satisfacer adecuadamente la necesidad existente en la organización.

Además, si consideramos que el desafío de la gestión de compensaciones es responder a interrogantes como “¿tenemos dificultades para atraer y retener talentos y/o personas en puestos clave a causa de remuneraciones fuera de mercado? ¿Estamos asignando eficientemente la masa salarial en función de las necesidades del negocio y la realidad del mercado laboral?” (Tarigo, 2006, p. 50), en esta etapa se deberá razonar estratégicamente cómo dar respuesta a dichas interrogantes, es más, una organización siempre debe estar al tanto de lo que ocurre, tanto dentro como fuera de esta, especialmente en lo relativo a compensaciones, ya que tienen un impacto significativo en las actitudes de los trabajadores, las cuales son clave para que la entidad se mantenga activa y competitiva en la industria.

En efecto, Morales y Morales E. (2004) señalan que para garantizar que el sistema sea justo y competitivo la dirección deberá reflexionar:

• Hacia adentro, considerando las peculiaridades de la estructura organizativa, la distribución de los puestos de trabajo, sus descripciones y los diferentes grados de responsabilidad asignados, aspectos que han de servir para generar diferencias retributivas significativas entre los distintos niveles salariales, puestos y categorías profesionales existentes.

• Hacia fuera, actualizando las informaciones sobre retribuciones asignadas a puestos de trabajo equivalentes en las empresas del sector de actividad en el que opera la empresa, así como las formas de retribución utilizadas, para hacer más coherente la práctica retributiva con el diseño de los puestos de trabajo, la valoración de estos, el desarrollo de competencias individuales y la evaluación del desempeño fundamentada en los aspectos que acabamos de enumerar (p. 133).

Esta etapa dará el paso a la planificación y diseño del sistema compensatorio y Dolan et al. (2007, p. 319) señala que, para planificar de forma adecuada el conjunto de retribuciones, “los responsables de gestionar las prestaciones tendrán que analizar las necesidades de los empleados, así como las de la organización. Los elementos claves serán la participación y desarrollo de los empleados, el rendimiento y la comunicación”. Por otra parte, Gordon (1997), como se cita en García (2006, p. 190), al referirse acerca de la compensación financiera en sus palabras, “menos tradicional”, considera que dichos sistemas de compensación financiera “incorporan los mecanismos formales para mejorar o reforzar el desempeño de calidad. Además, deben considerar la posición en el mercado de los sueldos que ofrece, la normatividad legal y se pueden usar como sustento de la estrategia de la organización”.

Es muy importante que en esta etapa la empresa comprenda y defina con claridad los elementos que influyen en sus decisiones de compensación, así como en qué forma les afectan y si se encuentran tanto dentro, como fuera de la organización. De acuerdo a lo anterior, el análisis que se deberá realizar a efectos de determinar adecuadamente las decisiones relacionadas con cómo diseñar un plan de compensación que atienda a estas necesidades existentes, se tendrá que efectuar en ambos, el ambiente interno y externo de la entidad.

En el ambiente interno se evaluarán procesos, procedimientos, cargos, personas y el ambiente en general, ya que por ejemplo, para poder realizar la valuación de cargos, que es esencial para definir un sistema de compensación, se han de tener en cuenta los aspectos mencionados por Mondy y Noe (2005, p. 300), quienes señalan que “los aspectos principales que se deben considerar al determinar el valor monetario de los puestos son las políticas de la organización, el mercado laboral y el puesto mismo”.

También es importante considerar los factores personales y todas estas variables deben ser identificadas por la organización, quien determinará en qué medida influyen en sus decisiones. En esta etapa, la organización debe tener presente que para realizar la posterior valuación de cargos y diseñar un buen sistema de compensación es clave contar con la información proveniente del análisis, descripción y especificación de los puestos, por tanto, tendrá que esforzarse para reunir este tipo de datos.

Igualmente, es necesario contar con información adecuada en lo que refiere a las tareas, responsabilidades, especificaciones y condiciones de los cargos que posee la organización, además de las cualidades de los trabajadores para poder desempeñar dicho cargo. Estas características son la base para asignar montos monetarios a cada uno de los puestos de trabajo, en otras palabras, esta información será clave para poder determinar de forma más objetiva el aporte y valor relativo que cada cargo posee para la organización y así poder establecer niveles de compensaciones más justos y equitativos.

Los trabajadores también deben ser considerados en esta etapa y es preciso preguntar e indagar sobre sus opiniones, necesidades y requerimientos relativos a la compensación. Será, en otras palabras, en esta fase el momento ideal para evaluar los elementos que podrían influir de forma negativa en los trabajadores, ya sea porque no están presentes en las formas de compensar que tenga la entidad o porque lo están, pero de manera inadecuada, por ejemplo, se puede suponer que la empresa otorga un alto monto monetario por las horas extras que se trabajan en la organización y que estas extensiones horarias son requeridas muy a menudo; sin embargo, se puede estar frente a una situación en la que, debido al cansancio y las extensas horas laborales, lo que los empleados desean pueda ser no un jugoso monto en dinero, sino más tiempo libre para dedicarlo a la familia o a sus requerimientos personales.

Así mismo, el ambiente interno puede ser un indicio de las necesidades de compensación que demandan los trabajadores o, más bien, pueden ser pautas claves a mejorar a través de la compensación. Por ejemplo, si existe un clima hostil o no existe compañerismo entre los trabajadores son situaciones a detectar en esta etapa y son, a la vez, situaciones que claramente pueden ser contrarrestadas en cierto modo con el diseño de un buen sistema de compensación que, por ejemplo, se focalice en la congruencia de los equipos.

En este ámbito también se han de observar procesos y procedimientos que puedan dar indicios de una evidente necesidad de implementar elementos de mejora o bien focalizar la compensación, ejemplo de ello puede ser si una línea de producción está siendo poco rentable, lo cual pueda ser debido a la poca motivación que tienen los trabajadores por su cargo, lo que provoca que no se esfuercen lo suficiente para mejorar la productividad. En resumen, en este punto, la entidad deberá estar atenta y detectar elementos que den indicios de necesidades o falencias que puedan ser contrarrestadas con un buen sistema de compensación.

Respecto al ambiente externo de la organización, tenemos que señalar que habrá que poner especial atención y conocer claramente las leyes y regulaciones relacionadas con aspectos de la compensación para, de este modo, diseñar un sistema acotado a todas las leyes que tengan influencia en la entidad.

Si bien la organización siempre debe conocer qué leyes le afectan de forma directa en la compensación, como las leyes de salarios mínimos, deberá también tener muy claro aquellas que lo hacen de manera indirecta a través de regulaciones relacionadas, como sucede, por ejemplo, con los derechos de los trabajadores, y que podrían tener una incidencia en las formas de compensar, ya que una organización debe obedecer a las leyes establecidas y esforzarse por ser justos y competitivos más allá de las exigencias mínimas de la ley, pues es más valorado por los mismos trabajadores y la sociedad si se sobrepasan estos requerimientos mínimos y se vela siempre por el bien mutuo entre entidad y empleados.

Las tendencias en cuanto a compensaciones y recursos humanos es otro de los aspectos del ambiente externo a considerar y analizar, puesto que una entidad altamente competitiva es aquella capaz de identificar las tendencias del mercado y marchar en dirección a ellas, es decir, ser proactiva y no permitir que los avances de su entorno le dejen fuera de competitividad, así como correr el riesgo de que los talentos, que podrían ser claves y necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales, se marchen a organizaciones con compensaciones más llamativas e importantes para los trabajadores.

Asimismo, es necesario que en este punto se tenga un conocimiento previo sobre cuáles son las organizaciones que forman parte de la competencia y del mercado comparativo para la entidad bajo análisis, ya que estas serán consideradas en la etapa de planificación y diseño del plan de compensación al asignar los valores monetarios a cada uno de los cargos de la entidad, puesto que el mercado es una norma de comparación vital para determinar montos y formas de compensación más competitivos, justos y equitativos.

A grandes rasgos se puede decir que mediante este análisis se espera determinar el impacto que pueden tener los diferentes factores en el sistema de compensaciones y así poder analizarlos de forma más adecuada al momento de realizar la planificación de dicho sistema. Se ha denominado a esta etapa “diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación”, obedeciendo a la idea de que se debe conocer de manera clara cada elemento relacionado a la compensación y que, además, tiene una influencia significativa en su determinación.

Es más, considerando que la compensación puede ser clave en un proceso de transformación de la función de recursos humanos se toma la idea que expresan Ulrich y Brockband (2006), quienes presentan un proceso de cuatro fases con el fin de transformar la función de los recursos humanos, añadiéndoles más valor.

Así, una de estas fases corresponde a la de evaluación y estos autores señalan que en esta etapa se “define dónde se encuentra usted ahora y dónde necesita concentrase a fin de mejorar. Una evaluación le ayuda a determinar qué elementos del marco de valor de los recursos humanos están instalados en su organización y cuáles no” (p. 333).

Si se focaliza esta misma idea en función de la primera etapa del proceso de compensación es posible decir que en este nivel se podrá ser capaz también de determinar dónde se encuentra ahora la entidad y dónde desea estar a futuro y de este modo planificar, diseñar y centrar su sistema de compensaciones a efectos de lograr dicho objetivo. García (2008) da a conocer las etapas que se debiesen seguir para lograr un sistema de compensación total. Respecto a la primera fase la ha denominado “análisis de la situación actual”, cuyas actividades necesarias a desarrollar y sus características, menciona, sirven para identificar las áreas clave en las que debe actuar el sistema de compensación total. Finalmente, en esta fase este autor señala los aspectos a ser considerados:

• Objetivos y líneas principales del plan estratégico.

• Organigrama y funciones principales por puesto.

• Perfil de los empleados.

• Objetivos y características de la política retributiva actual:

— Estructura de la retribución fija de cada puesto.

— Estructura de la retribución variable por puesto.

— Métodos más comunes de asignación de la retribución variable entre los empleados.

— Plan de beneficios.

• Objetivación actual (tipo de objetivos, periodicidad y sistemas de medición).

• Modelo de evaluación del desempeño.

• Política de promoción interna.

• Política de movilidad geográfica.

• Índice de rotación y periodo de permanencia de los empleados.

• Análisis del grado de equidad interno y externo del actual sistema retributivo (p. 1).

En definitiva, en esta etapa se decide satisfacer la necesidad de compensación y es esta decisión la que sustenta una serie de actividades que debe llevar a cabo la entidad para poder determinar un sistema de compensaciones efectivo en la etapa de planificación y diseño. Es una etapa más bien de proceso analítico, ya que la entidad deberá focalizarse en responder a interrogantes como ¿Cuáles son las empresas que forman parte de la competencia? ¿Cuál es el mercado comparativo? ¿Cuáles son las tendencias actuales en compensaciones y qué incidencias pueden tener éstas en la organización? ¿Cuáles son las áreas o elementos débiles con los que cuenta la entidad y que se pueden reforzar a través de la compensación y qué elementos de compensación se pueden implementar para mantener la motivación en aquellas áreas que muestran buenos resultados económicos? En definitiva, conocer claramente qué procedimientos se pueden mejorar y aquellos para los que será necesario implementar compensación y, por ende, poder diseñar e implementar un plan acorde a las necesidades detectadas.

3. Modelo de auditoría para la etapa de diagnóstico y análisis del proceso de compensación

El modelo de auditoría que se presenta a continuación, como se dio a conocer en 2012 en el artículo “Auditoría como apoyo a la dirección y control de gestión del área de las compensaciones”, publicado por los mismos autores del presente texto en la versión 51 de esta revista, sigue la estructura de la auditoría financiera, al determinar un objetivo de auditoría, definir riesgos asociados a dicho objetivo y finalmente, establecer procedimientos que permitan minimizar al máximo dicho riesgo.

En esta propuesta, los objetivos de auditoría han sido denominados como atributos y corresponden a aquellos aspectos más relevantes del proceso de compensación que necesariamente deben estar presentes para realizar una adecuada gestión y administración de las compensaciones. Es fundamental que el auditor despliegue sus esfuerzos y concentre su trabajo hacia la existencia y cumplimiento de dichos objetivos y pueda, de este modo, estar satisfecho con la suficiente evidencia que le permita minimizar al máximo la materialización de los riesgos que a dicho atributo se otorgan.

Respecto a los riesgos del proceso, es posible decir que están asociados a cada uno de los atributos anteriormente identificados y su presentación se realiza a través del planteamiento de una pregunta analítica, que tiene como fin estimular el pensamiento crítico y analítico del auditor y así permitirle establecer, determinar y pre-visualizar, con base en dicha pregunta, todos los riesgos a los que se puede enfrentar al evaluar la variable previamente definida (atributo).

Los procedimientos de auditoría serán responsabilidad del auditor que esté adelantando el proceso de revisión. Los determinará según la organización a la cual se enfrente y basado en su criterio profesional; sin embargo, es importante recalcar que siempre debe tener presente que dichos procedimientos deben ser los suficientemente adecuados para obtener la evidencia pertinente que le permita minimizar al máximo los riesgos asociados al atributo auditado, así como disminuir en lo posible el riesgo de dar un dictamen incorrecto respecto a la razonabilidad del proceso.

3.1. Presentación detallada del programa de auditoría para la etapa de diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación 

A continuación se da a conocer el resultado del programa de auditoría para la etapa, este se muestra en 3 tablas estructuradas con una columna que presenta los atributos de auditoría, seguida de una con los riesgos asociados al atributo y una tercera que indica los procedimientos a realizar por el auditor para cubrir los riesgos mencionados.

Ahora bien, el programa de auditoría antes mencionado se ha implementado en un total de 29 empresas chilenas, clasificadas como pequeñas, medianas y grandes empresas, las cuales se desempeñan en diversas industrias, tales como retail, servicios, empresas del rubro extractivas y financieras.

El detalle de las sociedades en las cuales se implementó el programa de auditoría se da a conocer en la tabla 4. La columna denominada “identificación de la empresa” sirve de referencia en la primera fila de la tabla 5 sobre los hallazgos de auditoría.

 

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3.2. Principales hallazgos en la etapa de diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación 

Los hallazgos se dan a conocer a través de una tabla en cuya parte superior se señala la identificación de la empresa bajo análisis y la tabulación por cada atributo expresado en números 1, 2 o 3, que corresponde a la siguiente interpretación:

1: La empresa cumple adecuadamente con el atributo bajo análisis.

2: La empresa cumple con el atributo bajo análisis, pero posee observaciones.

3: La empresa no cumple con el atributo bajo análisis.

En la tabla se agregan 3 columnas finales que muestran porcentualmente el total de empresas que cumplen con cada atributo dentro de cada etapa.

A continuación se muestra la tabla con los hallazgos de auditoría por etapa y por organización. Igualmente, se incluye un breve comentario para los atributos más destacados en la auditoría.

 

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De acuerdo a lo anterior, podemos observar que un 100% de las organizaciones presentó observaciones en la etapa de diagnóstico y análisis.

Por otra parte, 83% de las organizaciones auditadas no realiza un análisis del entorno, tomando en cuenta los factores que influyen en ella al momento de determinar las compensaciones y no evalúan factores como: crecimiento del mercado en los últimos periodos, posición de la tecnología utilizada por la empresa a nivel de la industria, posición frente a la competencia. Estos solo se conocen a través de estimaciones.

Igualmente, 83% de las organizaciones tuvieron falencias en cuanto a los objetivos organizacionales, ya que estos no están establecidos formalmente o no se conocen con claridad la misión y visión que persigue la organización. Contar con objetivos organizacionales claros es clave para alinear un plan de compensaciones en la empresa.

Ahora bien, en el 28% de la muestra total no se consulta a los trabajadores respecto a sus necesidades de compensación, mientras que en el 72% restante, si bien se consulta a los trabajadores, ya sea de manera formal o informal, existen observaciones al momento de considerar las necesidades de los trabajadores en la etapa. En las organizaciones que existen sindicatos las consultas se realizan mediante reuniones, mientras que en aquellas en las que no existen sindicatos, estas se realizan a una muestra de los trabajadores, o bien se designa una comisión. En organizaciones familiares existe una estrecha cercanía con los empleados, por lo que las sugerencias son expuestas directamente con el dueño.

Por último, en 72% de las organizaciones auditadas no existe un informe escrito con los hallazgos de la etapa de diagnóstico y análisis.

Conclusiones

A través de esta investigación se ha comprobado que un programa de auditoría en la etapa de diagnóstico y análisis de la necesidad de compensación puede resultar en una herramienta vital en la empresa, la cual puede aportar excelentes beneficios para mejorar la administración y el control del proceso general de compensaciones en cualquier tipo de organización, ya sea de ámbito público o privado. Además, se demostró que el programa es ampliamente aplicable en cualquier tipo de industria, sean estas extractivas, de retail, financieras o de servicios.

Por otra parte, mediante la implementación del programa de auditoría a la etapa ha quedado de manifiesto que de 29 empresas auditadas la totalidad de ellas tenía grandes deficiencias en la etapa inicial del proceso de compensación. Esto deja en evidencia que si la etapa inicial, y clave, a través de la cual se sustenta todo el proceso de compensación en la sociedad, posee deficiencias, todo el proceso estará sustentado en una base muy débil, lo que implica que el proceso general debe ser rápidamente mejorado.

Entre las falencias más importantes de la etapa, destaca que en un gran porcentaje de las empresas auditadas se presentan problemas en los objetivos organizacionales, bien sea porque no están establecidos formalmente o porque no lo están con claridad, de manera tal que sean comprendidos dentro de la entidad.

Por medio de la implementación del programa de auditoría se evidencia que el proceso de compensación es aún un tema muy deficiente en las organizaciones y que todavía existe mucho por hacer en este ámbito, pues las compensaciones son aspectos clave para un adecuado funcionamiento de la entidad, debido a su directa relación con la motivación del trabajador y los efectos colaterales que esta posee en el logro de objetivos organizacionales.

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