La calidad y sus costos como factor de competitividad empresarial

Revista Nº 4 Oct.-Dic. 2000

Martín Cuervo Ballesteros 

Contador Público y Docente de la Pontificia Universidad Javeriana, Colombia. Auditor de Calidad ISO 9000, Contador de Costos, Socio fundador de “ASCCODI”, Consultor. 

Preparado: julio de 2000 

Introducción

El tema de la competitividad debe mirarse como un conjunto de factores, entre ellos la educación, el recurso humano, la infraestructura vial y de puertos, la tramitomanía, la justicia, la ética, la seguridad, la tecnología de información y por supuesto la calidad.

A finales de la década de los ochenta el Gobierno colombiano inició el proceso de transformación de la economía del país por las vías de la internacionalización, en un contexto de globalización, que se ha dado en mayor magnitud hacia dentro que hacia fuera.

La falta de competitividad en muchos casos comprende desde el desconocimiento o dominio de un segundo idioma, hasta fallas estructurales heredadas del proteccionismo.

En el foro “Colombia Compite” que terminó el pasado mes de febrero en la ciudad de Cali, “quedaron varias cosas en claro, el país se concientiza de que debe hacer grandes esfuerzos en competitividad o se rezaga”.

Muchas empresas después de la apertura tuvieron que pensar en una nueva forma de hacer las cosas, porque éstas ya no estaban protegidas. “la estructura se construyó para el protegido mercado interno”. Hacerlo es complejo, pero no imposible, porque se requiere de inversión tanto en capacitación del recurso humano, como en nueva tecnología, se deben definir mercados potenciales de exportación, se debe innovar en ingeniería de diseño, se deben hacer a la exigente norma de calidad ISO 9000, se debe introducir software en los procesos, etc.

“La continuidad en la política económica es determinante para mejorar la competitividad de los empresarios”.

En el mercado económico, la empresa que se considere o que espere ser exitosa, debe definir su campo de batalla y las armas competitivas que va a emplear, como lo son la calidad, el costo, la innovación, la tecnología y las respuestas a tiempo a los clientes.

La calidad, el costo y el tiempo han existido como conflictos, porque la práctica tradicional de la contabilidad de costos no siempre considera los costos ocultos de (pobre) calidad.

La contabilidad tradicional practica la medida de los costos del producto o servicio al final del proceso industrial o de la prestación del servicio, identificando y capturando una cantidad limitada de ahorros enfocados sobre recortes, reprocesos, pruebas, demostraciones, etc. Cuando el costo de la calidad ha sido oportunamente identificado en la etapa de la inspección antes de finalizar el proceso, el ahorro es mayor. De otro modo, el ahorro es igual o más grande, si la calidad y el costo de oportunidad son identificados en la fase de diseño del producto. De manera desafortunada las organizaciones tienden a RESOLVER en lugar de PREVENIR los problemas, cuando no se han decidido a conciencia a hacer esto, caen en un modelo de conducta que favorece al “hallazgo-arreglo”. De aquí, nace la necesidad de un mejoramiento de calidad disciplinado que remitirá todos los esfuerzos para mejorar la calidad en todas las fases, desde el concepto del producto o servicio hasta su entrega al cliente.

Si las empresas y los países quieren mantenerse en el mercado globalizado, deben dedicar tiempo y atención a la calidad y por supuesto al cliente y deben mantener un ambiente propicio para la innovación y la creación. De esto deberá dar cuenta la contabilidad y todo el sistema de información, identificando los recursos destinados a la calidad, a la innovación, a la investigación científica y registrando los nuevos productos, servicios, formas de hacer y en general todo el conocimiento que se desarrolló en torno a las mismas en concordancia con la realidad económica.

El flujo de información con tecnología de punta, como por ejemplo la red Internet, el comercio electrónico, los sistemas de gestión y planificación empresarial (ERP), la inteligencia de negocios, la gerencia del conocimiento y la administración de las relaciones con el cliente, permiten una información diversificada, ampliándose oportunidades de conocimiento de todas las disciplinas del saber humano. Con el uso de estas tecnologías las empresas seguramente tomarán decisiones rápidas e inteligentes.

Por lo anterior, los sistemas tradicionales de información financiera, contabilidad, revisoría fiscal y auditoría interna, entre otros, tienen un nuevo reto ya que se trata de la misma dinámica y economía del mundo, por lo tanto deben ser reenfocados, en miras de cubrir y garantizar las necesidades de información, propias de cada interés particular, es decir, la profesión debe ir mucho más allá del propio registro contable y debe sumergirse en el dominio de las nuevas tecnologías de información. Esto debe ir de la mano con los elementos claves en seguridad de la información como son: autenticidad del usuario y del servicio, control de acceso, integridad, confidencialidad.

“Se debe transformar toda la información en conocimiento”.

I. La competitividad

La competitividad es la capacidad que tiene una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico, en condiciones de mercado libre y leal, y que puedan superar con éxito la prueba de los exigentes mercados internacionales, para mantener o aumentar la rentabilidad, es decir, agregar valor económico a los recursos utilizados en las actividades.

La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario y por supuesto de sus sistemas de información.

1. La competitividad y la estrategia empresarial

La competitividad no es producto de una casualidad ni surge en forma espontánea; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de “planificación estratégica”. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.

La competitividad tiene relación directa con la eficiencia o la productividad, como también con su estructura organizacional, que en la última década ha sufrido un cambio radical con la reingeniería de negocios, absolutamente contraria al sistema de organización por división de trabajo practicado durante casi dos siglos, inspirado en los principios de organización planteados por Adam Smith, o sea, la división de trabajo. La competitividad también está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, ésta debe considerar variables, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

2. Estrategias competitivas

Éstas son el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible.

La necesidad de estudiar, diagnosticar y evaluar el potencial estratégico o la posición competitiva de una empresa, viene influenciado por la existencia de una de estas circunstancias.

Procesos de gran expansión de la empresa, tanto en el ámbito de productos como de mercados.

Situaciones de crisis económica que ponen en peligro la supervivencia de una empresa.

El fenómeno de la globalización.

Las dos primeras circunstancias tienen un denominador común que justifica el interés por el análisis estratégico, cual es la complejidad, tanto del entorno o del medio competitivo en que la empresa actúa (dimensión externa del problema), como de la propia organización y en consecuencia, de su gestión (dimensión interna del problema).

La tercera circunstancia, es quizás la consecuencia más impactante en la última década, manifestada con los cambios radicales, que la humanidad de hoy experimenta en todo orden de vida. Los estilos de vida, los gustos, las preferencias del hombre, son cada vez más exigentes, como consecuencia de la permanente innovación y diversificación de los productos y servicios en el mercado internacional.

La globalización se puede conceptuar como una estrategia empresarial que se caracteriza por ampliar las fronteras del mercado nacional a fin de vender sus productos y servicios en el mercado internacional.

La globalización de negocios como herramienta del crecimiento empresarial o supervivencia se manifiesta a través de las siguientes categorías:

Reducción de costos.

Calidad mejorada de productos y programas.

Más preferencia (atención) a los clientes.

La reducción de costos como estrategia de crecimiento se puede lograr mediante:

Economías de escala, es decir, a mayor producción, hay también mayores ventas, con lo cual la reducción de precios es inminente.

El precio es una variable muy sensible y es una estrategia acertada sobre todo en una situación de oligopolio, no solo para mantenerse en el mercado, sino para anular a la competencia, que ofrecen los mismos productos y servicios.

La reducción de costos también se logra con la producción concentrada, que significa reducir el número de productos que se fabrican en diversidad de modelos locales a unos pocos globales, lo que va a permitir bajar los costos unitarios como consecuencia de la disminución del número de modelos que se fabrican.

Aumento de poder negociador. Esta estrategia permite trasladar la producción entre múltiples lugares de manufactura en diferentes países.

El aumento de poder negociador de la empresa se va consiguiendo gradualmente con los proveedores, los trabajadores y los gobiernos.

La calidad mejorada de productos y programas: La estrategia global cada vez más agresiva, hace competitiva la producción y servicios, concentrando la empresa en un número menor de productos y programas cada vez mejorados.

Más preferencia (atención) a los clientes: La disponibilidad, la calidad, el precio y el reconocimiento global aumentan la preferencia de los clientes.

3. Factores determinantes para la competitividad empresarial

Entre los factores que pueden determinar el crecimiento y la supervivencia empresarial, en una economía globalizada, están: la integración, la diversificación y el liderazgo en costos y efectos de experiencia.

La integración. Es una estrategia que adoptan las compañías para asegurar el aprovisionamiento, o para controlar una red de distribución. Este fenómeno ocurre principalmente en mercados de situación de oligopolio, es decir, cuando hay muchos competidores y solo unos cuantos tienen el mayor porcentaje de ventas totales.

En esta guerra de competencia entre los pocos que controlan el mercado, se pueden llegar a situaciones de “Squeese de precios” (apretar, ahorcar), para eliminar del mercado a la competencia; sobre todo si se controlan las fuentes de aprovisionamiento y los mecanismos estratégicos.

En el propósito de demostrar que esta estrategia forma parte de supervivencia y crecimiento de negocios, se pueden citar tres tipos de integración:

Hacia arriba. Se trata de proteger una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica

Hacia abajo. Su objetivo es asegurar el control de la salida de productos, sin los cuales la empresa está asfixiada. Por ejemplo, una empresa de bienes de consumo, tratará de asegurar el control de la distribución por contratos de exclusividad, por el desarrollo de una red de tiendas propias.

Horizontal. El objetivo es reforzar la posición, la competitividad, absorbiendo o controlando a algunos competidores.

Diversificación. Esta estrategia se justifica si el sector industrial donde está inmersa la empresa no presenta ninguna o muy poca oportunidad de crecimiento o rentabilidad, ya sea porque la competencia ocupa una posición demasiado fuerte o porque el mercado de referencia está en declive.

Al igual que en el caso de integración, se pueden considerar tres tipos de diversificación: estrategia de diversificación concéntrica, estrategia de diversificación pura y la diversificación conglomeral.

Concéntrica. Consiste en que la empresa en su sector industrial y comercial, busca añadir actividades nuevas, complementarias de las actividades en el plano tecnológico y/o comercial.

Pura. La estrategia de esta diversificación consiste en que la empresa opte por actividades nuevas sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como en el comercial.

Conglomeral. Esta estrategia de diversificación se suele producir por un proceso de crecimiento externo, a través de absorciones y fusiones más que por crecimiento interno.

Liderazgo en costos y el efecto de la experiencia. La ventaja competitiva que detenta una empresa adquiere su poder de mercado, no solo por la presencia de un elemento de diferenciación, sino también por la presencia eventual de una diferencia de costos unitarios. Los obreros cada vez más se especializan, adquieren mayor experiencia, se hacen mejor las cosas; consecuentemente los costos bajan con el fenómeno de economía del mercado.

4. Calidad total: estrategia clave de la competitividad

El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando a que los gerentes adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responder de manera idónea a la creciente demanda de productos y servicios de óptima calidad.

Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto denominado “paradigmas”. Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción, presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que establecen parámetros y sugieren cómo resolver problemas exitosamente dentro de esos parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo; no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e interpretativo.

La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y está enfocado al cliente, no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar errores.

5. Principios de calidad

El proceso de producción es en toda la organización. En la nueva concepción de principios de reingeniería, el elemento humano es lo más importante; sobre todo los trabajadores que realizan operaciones directas con la producción o servicios, es decir, quienes según la estructura tradicional de la organización estaban ubicados en la base de la pirámide, ahora ésta se ha invertido.

La calidad la determina el cliente. La calidad no es tomada en su valor absoluto y científico, sino que es un valor relativo al cliente. El cliente es quien califica la calidad del producto o servicio que se ofrece.

No hay que preguntarse sobre la calidad del producto o servicio que se ofrece, sino hay que preguntárselo al cliente; será él quien diga qué hacer, cómo hacer y para cuándo.

El proveedor es parte del proceso. En el proveedor se inicia la calidad, es parte del proceso, debe ser considerado como parte de la organización si es que se pretende la calidad total.

La calidad se inicia en la demanda de los clientes y culminará con su satisfacción; pero el proceso de elaboración se inicia en el proveedor.

El proveedor debe ser considerado como parte del proceso de producción, parte de la empresa, al final se forma un mismo equipo. De ese modo brindará mejor orientación y mejores productos y servicios; ya no solo ajustado a las especificaciones, sino complementados por una visión real de los problemas y demandas.

Establecer mentalidad de “cero defectos”. Cero defectos consiste en tener una actitud sistemática hacia el no-error. Se debe eliminar el uso común de la frase “errar es humano”, al contrario, se debe tener la actitud de que es posible no equivocarse como sistema.

Bajo el concepto de “cero defectos” desaparecen los límites de tolerancia, pues éstos consagran el error.

La calidad abarca toda una cultura de una organización (hábitos, conocimientos, tradiciones, costumbres y la historia misma de la empresa). La cultura empresarial representa un papel muy importante en la personalidad colectiva de la organización en su manera de trabajar, de producir, de vender o de relacionarse con los demás.

En el mundo de la economía globalizada, la innovación tecnológica, los cambios vertiginosos en estilo de vida de los consumidores y usuarios, tanto en sus gustos, las costumbres y preferencias, está obligando a que todos los negocios se adecuen a esas exigencias del entorno; modernizando las técnicas del desarrollo de sus productos, la eficiencia y rapidez en los servicios para alcanzar la competitividad.

La empresa no es un mundo aparte del ambiente, pues está en permanente dialéctica con el entorno. Una vez analizado el ambiente donde está inmersa la organización, viene el planteamiento estratégico, a mediano y largo plazo, con su correspondiente asignación de recursos y diseño de sistemas de decisión y control para conseguir los objetivos trazados.

El planteamiento estratégico define la acción de establecer los medios para alcanzar los objetivos, en función del nivel de influencia de las variables externas que conforman el contexto, como las políticas, tecnológicas, económicas, sociológicas, culturales, climatológicas, costumbres, etc.

Una estrategia competitiva, consiste en relacionar la empresa con su medio y comprende una acción ofensiva o defensiva frente a sus competidores. De este modo una vez formulado el plan estratégico, viene la etapa de organización, optando por el modelo que más se adecue a la realidad del entorno. De la misma manera la dirección estratégica, toma como base fundamental el entorno humano, manteniéndolo permanentemente motivado e incentivado para conseguir los objetivos trazados por la organización”(1).

6. Factores que afectan la competitividad

La actividad productiva en el país se ha visto estancada por varias razones: una, porque no ha sido fácil el acceso a los recursos necesarios para poder instalarse, otra, porque no cuenta con la tecnología adecuada, ni tampoco con el recurso humano adecuadamente capacitado, otra, la ubicación geográfica de los polos de desarrollo y que no ha permitido un acceso flexible de insumos y bienes y la falta de calidad y oportunidad de los servicios públicos. De igual manera, la infraestructura inadecuada, y la inseguridad hacen que el país esté desconectado por no contar con un adecuado sistema vial, férreo y fluvial. A este hecho se agrega que el país tiene una topografía que dificulta producir mejor dentro de éste.

De acuerdo con lo expresado por Michael Porter en su libro “Ventaja competitiva” las ventajas deben ser estructuradas de tal manera que le permitan al sector económico alcanzar las que sean dinámicas, sostenibles y menos imitables. De acuerdo con la teoría de este autor, un sistema de competitividad se construye con cuatro elementos fundamentales y dos complementarios:

Elementos fundamentales:

Factores de producción avanzados, que aporten mayor calidad (mano de obra calificada e infraestructura adecuada y especializada). Demanda local aumentada con consumidores más exigentes, conscientes de la calidad.

Características de competencia en las cuales la calidad es el elemento diferenciador y de competencia.

Estructuras de cadenas de producción, con mecanismos de autocontrol de calidad.

Elementos complementarios:

Actividades de los gobiernos en dirección a la competitividad del país.

Factores de azar.

“El desarrollo productivo del país ha encontrado entre sus principales obstáculos el deterioro de la estabilidad macroeconómica. El sector privado requiere claridad y destinación específica de las áreas del gobierno que tienen que ver con el programa de competitividad”(2).

En lo que se refiere a la productividad, desde el ángulo de lo microeconómico, las empresas deben mirar hacia el interior y observar cuáles son los eslabones débiles que tienen en los procesos de producción y ventas.

7. La calidad es una necesidad empresarial

La calidad, por excelencia, es un concepto fácil de visualizar pero difícil de definir, esto crea una gran fuente de confusión a gerentes. Sin embargo, lo frecuente es que el mejoramiento de la calidad, está enfocado estrechamente en la fábrica o ha dependido principalmente de métodos tradicionales de control de calidad. Se le ha prestado un poco de atención a las fuentes subyacentes de calidad superior, tales como la contribución del diseño del producto, manejo y selección del vendedor, producción y manejo de la fuerza del trabajo.

Durante la evolución de la calidad, se han probado cinco acercamientos principales para definir calidad. Éstos son:

§ Transcendente: La conozco cuando la veo.

§ Basado en el producto: La calidad del ingrediente del producto o atributos, tales como la ejecución, rasgos, fiabilidad, durabilidad, utilidad y estética.

§ Basado en el usuario: Habilidad para satisfacer necesidades.

§ Basado en la industria: Conformidad con la especificación.

§ Basado en el valor: Calidad a un precio aceptable.

Estos difieren al unirlos, debido al panorama de la calidad sostenida, por miembros del mercadeo, ingeniería y secciones industriales. A pesar del conflicto potencial, una empresa puede beneficiarse de tal cantidad de perspectivas. La confianza en una sola definición puede causar problemas, por ejemplo, una compañía puede decir que su producto no encuentra requisitos en el cliente, aunque esté conforme con todas las características técnicas. Recíprocamente, la valuación de satisfacción del cliente sería muy alta, pero a un costo alto de desechos, recortes, reprocesos y costos de garantía.

El mejoramiento de la calidad total “MCT” alienta múltiples perspectivas de calidad, cambiando activamente las medidas de productos desde el diseño de calidad.

Pese a que la clase empresarial se ha esforzado en mejorar su desempeño, el tema de calidad sigue teniendo muchos vacíos, especialmente por falta de compromiso, tanto de los gerentes como, de los empleados. Es por eso que urge implantar, dentro de las organizaciones, procesos de concientización para el mejoramiento diario.

Los empresarios se han empeñado en realizar procesos de autogestión excelentes, pero si no se adquiere la conciencia de que hasta los más mínimos detalles se deben cuidar, los procesos, van a perder la calidad, lo cual perjudica directamente la imagen corporativa de la organización. Esta imagen es determinante para los clientes, puesto que son ellos los que tienen la última palabra y deciden qué es mejor. La calidad total abarca la calidad de vida en todos los campos, en el personal y en el profesional. Por tanto, es indispensable que dentro de las organizaciones se genere un clima propicio para que los trabajadores tengan sentido de pertenencia, se hagan dueños de sus tareas, se comprometan con las políticas de la empresa y así, lleven a cabo labores eficientes.

Indudablemente, la calidad la mide el cliente, por eso si se quieren evitar devoluciones de productos, o problemas legales por algún servicio, es mejor tener en cuenta las siguientes recomendaciones:

— Adquirir un compromiso total con los objetivos y metas de la empresa.

— Difundir entre los empleados la importancia de hacer las cosas mejor que el día anterior.

— Escuchar las voces del cliente, es decir, contar con un sistema que le permita captar las sugerencias de los consumidores y así tomar medidas a tiempo.

— Escuchar a los empleados, pues ellos son seres que también se pueden convertir en clientes internos.

— Examinar muy bien la competencia, o mejor, conocer sus debilidades y fortalezas con el fin de superarlas.

Aunque la calidad empresarial no es una ciencia, no quiere decir que no sea un objeto de estudio que deba ser analizado desde el gerente, quien es el encargado de establecer las metas del año, y en este proceso, es donde debe incluir a los empleados para que éstos sientan la necesidad de realizar sus actividades con eficiencia y perfección.

Hay que tener en cuenta que la calidad en el trabajo depende de varios parámetros, entre ellos, el medio ambiente y el buen diseño del trabajo, es decir, de las delimitaciones de las tareas, que deben ser precisas, depende la calidad total con que el trabajador se desempeñe, pues de lo contrario se estará en peligro de improvisar.

Actualmente, las empresas temporales han crecido porque las grandes empresas están necesitando personas para laborar a término definido o por contrato, lo cual atenta contra la calidad, pues las organizaciones con este nuevo régimen se están liberando de la carga de capacitación y bienestar y por ende, los trabajos pueden estar sujetos a errores.

Las empresas necesitan de nuevos planteamientos para defender y consolidar su posición en los mercados frente a organizaciones de mayor dimensión, a causa de la fuerte competencia y la complejidad de los mercados internacionales.

“La cooperación se perfila como una nueva fórmula para mejorar la competitividad empresarial. Está especialmente indicada para las empresas que, sin perder su independencia de gestión, quieran abordar la globalización de los negocios o una mejor situación competitiva frente a las grandes compañías”(3).

8. Procesos de mejoramiento, herramientas y medidas

Implementar la calidad no es fácil, se requiere un liderazgo activo, decisivo y metas firmes. Muchas iniciativas de la calidad fallan porque la cima del mejoramiento a veces tiene otras prioridades.

Todas las empresas tienen acceso general al mismo equipo, tecnología, financiamiento y personal. La diferencia radica en cómo estos recursos son desarrollados y desplegados. Los siguientes procesos de mejoramiento, herramientas y medidas necesitan ser adoptados por una empresa emprendedora en el camino hacia la calidad:

Despliegue de política

Despliegue de la función de la calidad

Kaizen

Participación del empleado

Manejo de proveedores

Benchmarking competitivo

Entrenamiento de la calidad

Premio y reconocimiento

Retención del cliente

Métodos estadísticos

El despliegue de política

Es un sistema de planificación de objetivos corporativos y los medios relacionados para encontrarlos. Es la llave del sistema de mejoramiento de la calidad total. Se debe proporcionar un vínculo entre la visión estratégica de la compañía y los planes y los medios detallados de cada nivel dentro de la organización, lo cual pretende alcanzar sus objetivos relacionados. El despliegue de política es el método para asegurar la congruencia de la meta en toda la organización.

El proceso de la calidad se ha centrado en el ambiente del negocio, donde el uso del ciclo de planear-hacer-verificar-actuar aporta una medida de ejecución estadística para todos los niveles. El proceso de planear-hacer-verificar-actuar es:

Planea para mejorar

Buscar problemas

Buscar causas

Intentar corregir acciones

Verificar si tuvo éxito

Si es exitoso, incorporarlo dentro del proceso

Continuar el ciclo.

Cuando las empresas perfeccionan sus procesos de planificación estratégica para mejorar su ventaja competitiva, pueden “manejar información” en una base día a día. Como resultado, el despliegue de la política ofrece a las compañías dos beneficios mayores de negocio. El primero es un método de desarrollo de planes estratégicos que no están centrados únicamente en el cliente, pero incorporan medios detallados y medidas relacionadas para llevar a cabo los planes por encima del período del plan. El segundo es un método para enfocar cada nivel de la organización, negocios vitales, objetivos y probar la capacidad, de las entidades del negocio, de alcanzar la ejecución requerida.

El despliegue de la política es deliberado, consume tiempo y a veces origina dificultades. Esto requiere disciplina organizacional para mantener las presiones del día a día. Sin embargo, hay una gran oportunidad por el mejoramiento de la calidad total al usar el despliegue de la política.

Despliegue de la función de la calidad

Significa asegurar las necesidades del cliente, siendo trasladadas completamente dentro de un diseño pertinente de requerimientos a través de cada proceso de desarrollo del producto. Esto significa que los propósitos y los medios se unen en cada fase.

El proceso, como el despliegue de política, es simple pero muy detallado y disciplinado. Las recompensas del despliegue de la función de la calidad son muy bien valoradas al igual que el esfuerzo extra en la planificación.

Kaizen

Este es un término japonés utilizado para el mejoramiento continuo de todos los aspectos de una compañía en cada nivel. El proceso es a menudo como una escalera de mejoramiento. Cada paso es un pequeño movimiento dirigido hacia arriba (la parte vertical del paso). Cuando los pasos son pequeños la escalera continúa para subirlo.

Participación del empleado

Hay una pequeña posibilidad con la cual los clientes estarán satisfechos con los productos y servicios, así sus empleados no lo estén. La participación del empleado resulta agradable y comprometida y no es más que la simple organización y unos pocos círculos de control de calidad o grupos de trabajo. La energía creativa de todos los empleados debe ser utilizada para resolver problemas y promover el mejoramiento continuo.

Los empleados deben ser entrenados en nuevas habilidades y alentarlos a que las apliquen en el trabajo. Eventualmente, el número de las ideas generadas y el porcentaje de su implementación se vuelven medidas importantes: del individuo y de la ejecución del grupo.

La responsabilidad por los juicios, decisiones y solución de problemas cambiarán en forma descendente a los puntos de actividad más cercanos.

Manejo de proveedores

Un proveedor es una extensión del proceso propio de una compañía. Es la habilidad de una empresa para servirle a sus clientes y crear una percepción de valor que dependa de la capacidad de los proveedores para satisfacer las necesidades de la empresa. En la construcción de la calidad, la base del proveedor requiere:

Reducir la base de los proveedores para disminuir la variación y aumentar el compromiso del proveedor y el uso eficiente de recursos de un comprador.

Seleccionar a los proveedores no solo por el precio sino por su capacidad de mejorar la calidad, costo, entrega y flexibilidad.

Formar nuevas y largas relaciones con los proveedores.

Especificar el cliente, precisar las expectativas del proveedor y acordar la entrega.

Benchmarking competitivo

Muchas organizaciones no saben realmente qué es lo mejor de su industria, por ello muchas de las metas de mejoramiento de calidad son basadas internamente en la ejecución pasada. El benchmarking competitivo es la herramienta creadora que permite a las empresas romper libremente sus propios límites impuestos, enfocándose en la competencia y en cómo hacer para excederse en su ejecución.

El benchmarking competitivo es el proceso continuo de medición de los productos y servicios de las empresas, que se lleva a cabo contra sus más fuertes competidores. El benchmark debe incluir una medición de los resultados así como un análisis y las medidas apropiadas y utilizadas del proceso para alcanzar los resultados.

Los benchmarks más usados son: el costo, el personal, el rendimiento, el tiempo del ciclo, niveles de inventario y reproceso.

De todos los benchmarks, el más importante es la satisfacción del cliente. La calidad no es tan buena como el cliente afirma, ni como los números de la carta de control de calidad la muestra.

El benchmarking competitivo facilita una cultura que evalúa el mejoramiento continuo, incrementando la sensibilidad a los cambios del ambiente exterior y dando prioridad a las áreas que van a ser trabajadas.

Entrenamiento de la calidad

Una herramienta importante es el entrenamiento de la calidad. Todo empleado debe familiarizarse con las herramientas de prevención, detección y eliminación de la no-calidad.

El proceso de educación requiere ser personalizado: ejecutivos, gerentes medios, supervisores y obreros.

Mejoramiento de la apreciación global de calidad

Participación del empleado

Liderazgo del grupo

Construcción del grupo

Pensamiento creativo

Solución de problemas básicos

Solución de problemas avanzados

Proceso de control estadístico

Solución de problemas, preparación al entrenador

Diseño de pruebas

Auditoría del control de la calidad total

Benchmarking competitivo

Pensamiento estadístico (cómo entender la variabilidad y el correcto alcance para reducirla)

Despliegue de la función de la calidad

Total mantenimiento productivo

Perspectiva general del negocio

Despliegue de políticas

Premio y reconocimiento

Son los mejores medios para ilustrar el énfasis en el mejoramiento de la calidad total. Los premios deben ser orientados grupal y no individualmente. Por ejemplo, “El día del mejoramiento de la calidad total” envolverá a todos los empleados y serán usados para marcar un mayor esfuerzo para que la compañía logre la calidad total.

El premio y el reconocimiento se basan en la estructura de medidas de la calidad. Esto puede ser un estímulo muy poderoso para promover el mejoramiento de la calidad total en una compañía.

Retención del cliente

Las compañías de servicio progresivo utilizan una medida integrada de servicio de calidad (retención del cliente). Esta es la vara, que compañías necesitan para medir su calidad. En la mayoría de industrias, el estímulo de retención del cliente puede tener el mismo efecto en ganancias así como en costos. Los clientes fieles gastan más, referencian a nuevos clientes y son menos costosos a la hora de hacer negocios.

Las organizaciones deben facilitar a los clientes la respuesta sobre lo que está bien y lo que está mal. La respuesta debe dirigirse a asignar la llave de la calidad de la entrega del producto o servicio. Algunos clientes se quejarán porque no encuentran satisfechas sus expectativas en el producto o el servicio de la compañía. Pero muchos encuentran esto muy fácil, pues simplemente se van a otra compañía. Estos son los clientes que la empresa debe direccionar y ayudar, el sistema de retroalimentación debe seguir activamente esta información para que la organización sepa que va en la dirección correcta.

Métodos estadísticos

Las organizaciones deben tener la habilidad para aplicar conceptos y métodos estadísticos si piensan implementar programas de mejoramiento de la calidad.

9. La búsqueda de la competitividad

“En materia de instrumentos de política, hay concentración en la región latinoamericana en cuatro tipos: fomento a las exportaciones, apoyo a la innovación y difusión de tecnología, desarrollo de los recursos humanos, y fomento a pequeñas y medianas empresas”(4).

La descentralización de las políticas industriales avanza, en particular en los países más grandes. Esta competencia por inversiones se ha dado mediante tres mecanismos: la concesión de incentivos fiscales, el establecimiento de marcos normativos que generen ambientes económicos e institucionales eficientes y el desarrollo de factores productivos que apoyen la competitividad empresarial.

En la búsqueda de la competitividad se debe tener siempre presente el entorno tanto empresarial como personal, esto debe llevar a establecer una cultura para lograr una educación para la competitividad que contemple lo siguiente: Exploración del entorno, enfoque estratégico, cumplimiento de estándares, organizaciones informadas, individuos empoderados, selección de talento humano, educación continuada, monitoreo del desempeño de las empresas del sector, apertura mental, creatividad, responsabilidad y tenacidad, valores y sensibilidad social, experticia en dominios pertinentes y relevantes, saber escuchar y comunicarse, poder conceptualizar y resolver problemas, saber trabajar individualmente y en grupo.

Para los administradores, convertir los negocios nacionales en un solo negocio mundial con una estrategia global integrada es uno de los retos más grandes, puesto que muchas fuerzas están haciendo un llamado a las empresas a globalizarse para participar en mercados más allá de sus fronteras, integrando su estrategia comercial con los avances en la tecnología de la información.

El flujo de información con tecnología de punta, como por ejemplo las redes de Internet e Intranet, el comercio electrónico, los sistemas de gestión y planificación empresarial (ERP), la inteligencia de negocios, la gerencia del conocimiento y la administración de las relaciones con el cliente, van permitiendo una información diversificada, ampliándose oportunidades de conocimiento de todas las disciplinas del saber humano.

La Internet debe ser vista no solo como una nueva tecnología, sino que debe dimensionarse en el mundo como un canal de distribución de la empresa y como un mecanismo para recibir retroalimentación de los consumidores, será así mismo el medio predilecto para capturar información de los clientes.

Los sistemas de gestión y de planificación empresarial garantizan una obtención de información en tiempo real, así mismo, se deben integrar las labores del día a día con el comercio electrónico.

La inteligencia de negocios es la perspectiva a la que tiene que mirar cualquier empresa que quiera conocer muy bien su entorno y a su cliente, el reto es desplegar el sistema en varios entornos para captar más en detalle los movimientos del consumidor.

“A través de instrumentos como datawarehouse, dataminig y datamarts, un supermercado puede conocer patrones de consumo. Una aplicación que será contundente se dará cuando los consumidores deslicen una tarjeta de membresía del almacén cada vez que realicen una compra y al cabo de un determinado número de sesiones similares, el almacén pueda llamarlo a la casa o ponerle un e-mail sugiriéndole una lista de mercado con los artículos que seguramente van a necesitar en ese período de tiempo”(5).

La gerencia del conocimiento es vital, ya que se trata de la capitalización del conocimiento de la gente que aporta sus ideas y toma decisiones, es la recolección de las mejores prácticas, que pueden ser convertidas en manuales de procedimientos, de igual manera la empresa debe convertir los datos en información.

La administración de las relaciones con el cliente (CRM), debe facilitar la administración de los pedidos y los servicios de asistencia y soporte al cliente la cual se puede hacer a través de varios mecanismos como son internet, call centers y atención presencial.

El call center es un sistema de audio respuesta, que surgió de la necesidad de satisfacer los requerimientos y solicitudes por medio del teléfono, ya que los clientes piden mejor servicio y menor desplazamiento.

10. Calidad total

“Al ir perfeccionándose la calidad del producto, nace en la empresa el concepto de calidad total en lo que concierne a la producción, comercialización, financiación y el uso óptimo de sus recursos humanos y materiales, de capital o de tecnología, enmarcados en nuevas formas de organización y administración.

Al hablar de calidad total como una de las estrategias de supervivencia y crecimiento empresarial es necesario referirnos a la gestión de calidad; es decir, la forma cómo la dirección planifica el futuro, implanta los programas y controla los resultados de la función de calidad, con vista a su mejora permanente.

La gerencia y todos los integrantes del cuerpo social para mantener la competitividad empresarial, deberán participar en la definición, análisis y garantía de los productos y servicios ofertados, para lo cual tienen que emprenderse las siguientes acciones:

Definir los objetivos de calidad, uniendo los intereses de la empresa con las necesidades de los clientes

Conseguir los productos o servicios que estén de acuerdo con dichos objetivos

Evaluar y vigilar la calidad deseada

Mejoramiento continuo; de acuerdo con las exigencias del mercado

11. Investigación y desarrollo

Un factor importante para mantener la competitividad empresarial, es indudablemente la tarea permanente de investigación y desarrollo, con el propósito de ofrecer al mercado productos innovados y diversificados, de acuerdo con las exigencias cada vez mayores de los consumidores y usuarios”(6).

12. Fortalecimiento de la capacitación e impulso a la productividad del trabajo

“Entre los factores que determinan el bajo crecimiento de la productividad, se destacan la ausencia sistemática de estímulos a su incremento, una concepción de los procesos productivos desvinculada de los conceptos de calidad y competitividad, además de la insuficiencia de la capacitación, tanto de empresarios como de trabajadores, en amplios segmentos de empresas.

Así mismo, ante la necesidad imperiosa de que exista una mejor vinculación entre los centros educativos y la planta productiva nacional, desarrollan, con el concurso de los sectores productivos, los sistemas de normalización y de certificación de competencias laborales que posibilitarán tener una clara definición del perfil de habilidades y destrezas de los trabajadores. Estos sistemas permitirán que los trabajadores, en forma análoga al sistema escolarizado, puedan contar con un certificado de conocimientos y habilidades, independientemente de la manera en que los hayan adquirido.

Con respecto a la oferta de capacitación, su estructura responde a una gran división entre lo que se conoce como capacitación en el trabajo y capacitación para el trabajo. Esta última está destinada a jóvenes y adultos que buscan ingresar al mercado laboral, reconvertir o actualizar sus habilidades.

A pesar de la amplia cobertura de estas instancias de capacitación, en términos generales los sistemas de formación técnica aún no están suficientemente vinculados con el aparato productivo. La oferta de programas se estructura en principio de manera escolarizada, en función de una caracterización de puestos que no necesariamente coincide con la demanda de trabajo. Por consiguiente, en muchos casos las personas se incorporan a cursos que no les facilitan su inserción al mercado laboral, su desarrollo en el área para la que tienen mejores aptitudes y habilidades, o bien en la que cuentan con una relativa especialización.

La capacitación en el trabajo, por su parte, ha respondido fundamentalmente a un modelo de organización laboral altamente jerárquico y lineal, donde a cada puesto corresponde un determinado conjunto de tareas y responsabilidades. Esta concepción propicia que la calificación adicional que adquiere el trabajador lo habilite para desempeñar funciones concretas del puesto que ocupa, o eventualmente, el puesto inmediato superior, pero restringe su capacidad para que sus habilidades puedan ser ampliadas de manera significativa y aumente su potencial de participación en la actividad productiva. Así, en adición a lo anterior, la persona ve mermada su posibilidad de adaptarse a los cambios en la estructura ocupacional que ocurren, hoy con mayor frecuencia que nunca, en la mayoría de las unidades productivas, por lo que el empresario incurre en la subutilización de los recursos humanos con los que cuenta y reduce su competitividad.

Además, las competencias que adquieren las personas durante su vida laboral no tienen una articulación directa con los sistemas educativos tradicionales, ni son formalmente validadas y certificadas, ya que por lo general son reconocidas solo por las empresas que proporcionan la capacitación.

Las características actuales del sistema de capacitación se traducen en que la población ocupada no cuenta con una base suficiente de conocimientos, aptitudes y actitudes para poder adaptarse a las necesidades cambiantes del proceso productivo y participar activamente en su transformación.

Hasta hace algunos años, los trabajadores ingresaban a la fuerza laboral con un conjunto de habilidades que les eran útiles prácticamente a lo largo de toda su vida productiva; ahora se requiere de mano de obra capacitada y flexible, con un entrenamiento que no solo se enfoque al manejo de maquinaria y herramientas, sino también a entender la tecnología, a participar en su funcionamiento y diseño y a desarrollar su capacidad para aprender, en forma continua, a lo largo de su vida activa.

Los conocimientos y las habilidades del trabajador son un acervo de capital productivo que si bien no rinde frutos de manera inmediata, sí constituye una riqueza capitalizable que le permite conservar su empleo, ser competitivo e incrementar sus oportunidades de progreso; para la empresa representa la base fundamental para impulsar su calidad y competitividad.

Las empresas más competitivas se basan ahora en una estructura simplificada, con empleos más complejos que requieren polivalencia funcional, mayores niveles de capacitación, organización integrada del trabajo y sistemas de remuneración que estimulen la productividad” (7).

13. Mejoramiento de la calidad total

El MCT integra las contribuciones de mayor calidad, dominando a tales como: Deming, Juran, Taguchi, Ishikawa y Crosby.

El MCT comienza a acercarse con identificación de los clientes y sus requisitos.

Cada función y cada individuo están dentro de una función, que es la satisfacción de un grupo de necesidades o requisitos expresados y latentes.

El enfoque en la relación cliente-proveedor es crucial para cualquier intento por mejorar la calidad.

En la empresa, el MCT comienza con las necesidades externas del cliente, identifica la relación interna del cliente-proveedor y sus necesidades, para continuar con los proveedores externos. En una cadena de operaciones para producir un producto o servicio, hay muchos vínculos entre cliente-proveedor. El objetivo final es que el cliente externo sea mejor atendido, además que el cliente interno ya ha sido atendido completamente, en términos de oportunidad y exactitud.

14. Modelo de mejoramiento de la calidad total

Las empresas que han implementado el mejoramiento de calidad total han desarrollado sus propios planes de aplicación. El mejoramiento de calidad total no ocurre de la noche a la mañana.

La mayoría de las compañías buscan implementar este modelo, aunque han encontrado dificultad para alcanzarlo sin la participación directa y decisiva de gerentes, incluyendo los jefes ejecutivos (gerencia). La dirección para tal cambio no puede ser delegada, ya que se requiere dirección activa. Muchas de las compañías establecen un consejo de nivel ejecutivo de la calidad para vigilar el proceso de cambio, presidido por la gerencia y compuesto por el grupo de mejoramiento. El consejo desarrolla la misión de la calidad y la visión de los planteamientos, la estrategia del gran campo de la calidad y los objetivos de la calidad de la compañía.

Para apoyar al consejo, algunas compañías desarrollan un pequeño staff de calidad para coordinar, hacer seguimiento al proceso de mejoramiento de la calidad, proveer una guía técnica de asesoramiento a los grupos de mejoramiento, desarrollar el contenido del entrenamiento de la calidad y dar asistencia a los procesos. Otras compañías que usan este modelo parecen concentrarse en segmentos de la organización total, para manejar esta actividad y proporcionar la información requerida a las oficinas corporativas.

Conducir programas para el entrenamiento de la calidad

Muchas empresas que trabajan en este programa, invierten tiempo y esfuerzo, aumentando el conocimiento del proceso, solucionando las necesidades de un enfoque sistemático de mejoramiento de la calidad, creando una base de conocimiento común acerca de calidad total, evitando equivocaciones y pérdidas de comunicación así como el esfuerzo del cambio de los progresos.

Conducir la auditoría de la calidad

La auditoría de la calidad interviene en la efectividad al proporcionar información que soporte el desarrollo de un plan estratégico de calidad a largo plazo. Éste puede incluir un análisis de las iniciativas del mejoramiento de la calidad y la ejecución de niveles de competidores para identificar las fuerzas y las debilidades de la compañía contra la competencia.

Preparar espacios para el análisis

Un análisis del espacio contra los competidores le dice a una compañía lo que le falta para superar a la competencia y convertirse en líder de la nueva industria. Éste identifica las fuerzas, debilidades y áreas en blanco para el mejoramiento, las cuales son la retroalimentación a los gerentes y empleados, en donde la calidad sea la estrategia por implementar.

Desarrollar planes estratégicos de mejoramiento de la calidad

Los grupos de prioridades del consejo para el mejoramiento de la calidad trabajan durante un año el plan estratégico y cinco el plan basado en el análisis del espacio y los criterios de los objetivos. Exitosamente los planes de mejoramiento de la calidad total necesitan tener el apoyo y participación de cada grupo de la compañía, incluyendo las uniones, donde quiera que existan.

Conducir programas de comunicación y entrenamiento para el empleado

El entrenamiento se utiliza para comunicar el compromiso del gerente para asumir la calidad y proporcionar a los empleados habilidades significativas en el análisis de los datos y resolver problemas. El entrenamiento se debe hacer de arriba hacia abajo: los gerentes que participan activamente en el staff del entrenamiento, deben reforzar la importancia de la compañía para aplicar el mejoramiento de la calidad.

Establecer grupos de calidad

La mayoría de empresas exitosas en el uso de este modelo tienen una gran variedad de empleados y grupos de gerentes; además, trabajan en equipos manejados por sí mismos. Las compañías han ideado el mejoramiento de la calidad esforzándose en su línea de negocio y en la calidad de trabajos especiales.

Estos son equipos temporales que se direccionan en grupos de calidad funcionales.

Los coordinadores de mejoramiento de la calidad total, deben servir como directores para los grupos de calidad, pero si la fuerza de trabajo ha sido proporcionada con un entrenamiento propio en este programa, los equipos deben ser capaces de estructurarse por sí mismos y manejar sus propios problemas.

Los grupos de calidad única, incluso los representantes de las áreas envueltas y un presidente de un área no relacionada, se deben reunir para manejar problemas específicos. Las personas involucradas en áreas no relacionadas, dan oportunidad a todo el personal para compartir sus experiencias en cómo el proceso se ha trabajado en otra parte.

Se debe establecer una meta fuera del proceso del MCT de la compañía así como el número de grupos de calidad y los problemas que surjan en cualquier momento. Esto asegurará, que los problemas no se extiendan demasiado y se vayan resolviendo antes de que nuevos asuntos se agreguen al proceso.

Crear un sistema de medición y conjunto de objetivos

Lo crucial para el éxito de la implementación del mejoramiento de la calidad total es la habilidad de los grupos de calidad, para desarrollar una mejor comprensión de las necesidades de su cliente interno y externo para tomar medidas que seguramente reflejen estas expectativas.

Con frecuencia las compañías que utilizan el MCT encuentran que las medidas tradicionales no solo son inadecuadas, sino que son engañosas y se deben revisar o desechar.

Ellas adoptan metas que exigen altas mejoras. También miden su ejecución contra no solo la cantidad de sus competidores sino contra la función o proceso del negocio.

Revisar la compensación/apreciación/sistemas de reconocimiento

Así como las compañías de mejoramiento de la calidad total revisan sus sistemas de medida, ellas también revisan su compensación, apreciación y sistemas de reconocimiento para reflejar el énfasis en la calidad.

Lanzar iniciativas externas con los vendedores

Es importante que el manejo de la calidad vaya más allá de la empresa. Algunos de los beneficios más significativos de un programa de calidad vienen cuando el concepto se adopta por los proveedores de la empresa. En general, los esfuerzos del MCT deben volverse parte del sistema del negocio entero que se extiende desde la materia prima hasta la entrega al cliente.

Repasar y revisar

El progreso de la calidad es repasado constantemente por los grupos de calidad y el esfuerzo completo del mejoramiento de la calidad debe ser examinado de nuevo por lo menos una vez al año.

II. Costos de calidad y costos de no calidad

La filosofía de calidad solo es posible cuando la gerencia se compromete en el proceso y todo el personal se responsabiliza del autocontrol, eliminando así prácticamente la inspección.

El concepto moderno de la calidad se refleja en un mejor ambiente de trabajo, una disminución de costos y una mejor posición competitiva en los mercados dado que los bienes y servicios así producidos pueden incluso superar ampliamente los requerimientos del consumidor. Ante la nueva concepción de mercados globalizados, se hace cada vez más necesario reducir costos para ofrecer productos y servicios competitivos.

Una causal de esos costos es la calidad. Según Deming y Crosby, el costo de calidad se puede minimizar haciendo bien las cosas desde la primera vez, donde el objetivo debe ser lograr cero imperfecciones.

El análisis del costo de calidad le agrega a la empresa todos los costos que resulten de hacer las cosas mal por no ceñirse a las especificaciones previstas. Los costos en que incurre una empresa productiva para garantizar una mejor calidad, se pueden agrupar en cuatro categorías:

1. Costos de prevención

Son la suma de todos los costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con el objetivo de garantizar que no se produzcan imperfecciones. Por ejemplo: el diseño de un proceso de fabricación sin defectos, el diseño fijo de producto, el entrenamiento y el desarrollo de empleados, los círculos de calidad, el mantenimiento preventivo y el costo de manejar las relaciones con el proveedor a fin de mejorar la calidad de las materias recibidas.

Son los costos de asegurar que las necesidades del cliente fueron satisfechas. Esto se asocia con el mantenimiento de los sistemas de la calidad, tales como el control de calidad de los sistemas. Estos son incurridos antes o durante la producción, para prevenir unidades defectuosas de rendimiento. Este es un costo necesario para prevenir el error. La mejor forma en que una empresa puede gastar su costo de calidad es la de invertir en acciones preventivas.

Ejemplos de acciones preventivas:

Planificación de la calidad

Ingeniería de la calidad

Entrenamiento para mejorar la calidad

Mantenimiento y calibración de la producción e inspección de equipo

Proveedor asegurado

2. Costos de apreciación o estimación

Son aquellos costos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema, es decir, los relacionados con la inspección realizada para garantizar que se cumplió con los requerimientos del cliente.

Son los costos de asegurar los procesos que están produciendo rendimientos y que satisfacen las necesidades del cliente tanto interno como externo.

Se incurre en ellos después de la producción, pero antes de las ventas, para identificar los artículos defectuosos.

Ejemplos:

Adquisición y análisis de los datos de calidad

Criterios de medición de la calidad

Auditoría de calidad

Aceptación de la prueba del laboratorio

Evaluación y comprobación

Inspección y prueba

Prueba de la materia prima

Comprobación en el proceso

Revisión de la prueba y datos de la inspección

Diferente a las acciones preventivas, las acciones de estimación no reducen el número de errores; ellas solamente detectan un porcentaje más alto de errores en el rendimiento antes de ser entregado al cliente.

3. Costos por fallas internas

Son los costos en que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente. Éstos son los que no satisfacen las necesidades de los clientes, tales como el costo de tener que trabajar de nuevo (repro-ceso), que son fáciles de identificar, pues muchos sistemas de contabilidad los detectan, en la disposición de los artículos defectuosos antes de ser vendidos.

Diferentes al costo de prevención y estimación, estos costos no son valores agregados y nunca son necesarios.

Ejemplos:

Desechos

Reproceso o reparación

Problemas de reinspección y reprueba

Inactividad causada por insuficiente número de unidades

4. Costos por fallas externas u oportunidades perdidas

Son aquellos costos relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes. Éstos representan las ganancias perdidas asociadas con la no satisfacción de las necesidades del cliente externo. Si los clientes externos se vuelven insatisfechos con las ofertas de una empresa, probablemente devolverán el producto, no comprarán en la empresa de nuevo y lo más importante, le contarán a otros clientes potenciales acerca de su experiencia. El costo de oportunidad perdido, por tanto, incluye ganancias perdidas de cancelaciones y parte del mercado perdido.

Ejemplos:

Servicio de reparación al cliente

Productos o servicios rechazados devueltos

Productos o servicios retirados para modificación

Reparos y reemplazos o servicios adicionados suministrados bajo garantía

Reparaciones admitidas más allá de la garantía

Responsabilidad del producto

Pérdidas del cliente debido a la deficiente calidad.

Un punto común entre las cuatro clases de costos de calidad es que cada una tiene importantes componentes de costos fijos. Esto significa que el costo marginal de la última unidad defectuosa producida es extremadamente elevado.

Los costos de calidad, como muchos otros, tienen la característica frustrante de ser variables cuando aumenta la producción y fijos cuando ésta baja. Es decir, reducir costos de calidad no es tan fácil.

El costo de calidad es una medida en la que una organización está gastando para cubrir su calidad. Esto se puede ver, como la diferencia entre el costo real de fabricación y ventas y servicios y el costo, si no existieran fracasos de los productos y servicios durante su fabricación o uso.

“Existen varias escuelas de pensamientos de costos de calidad que van desde los que creen en constantes cuantificaciones y monitoreo de costos de calidad en un extremo del espectro, hasta los que consideran que se debe prestar estricta atención al cumplimiento de cero imperfecciones y ninguna atención a las mediciones de costos, en el otro extremo. Sin embargo existen entre estos puntos de vista, varios temas comunes: Costos de mala calidad muy superiores a lo que suele notar la gerencia. La mayoría de empresas gastan en calidad en sitios erróneos (reparar en lugar de hacerlo bien desde el principio).

Cuando se gasta en prevención disminuyen las necesidades de inspección y se pueden eliminar potencialmente costos por fallas internas y externas.

Existen oportunidades de lograr grandes ahorros en costos o grandes ingresos al crearse una buena reputación por suministrar constantemente productos conforme a las especificaciones.

La alta gerencia debe estar comprometida y aceptar la responsabilidad total de la calidad, si se espera que los programas de calidad sean eficaces”(8).

Cualquiera que sea el método que elija la empresa, la calidad es una variable que la gerencia estratégica de costos debe tener siempre presente.

III. Evolución histórica de la gestión de calidad

La gestión de la calidad es consustancial a la actividad de la empresa. Es partir de la Segunda Guerra Mundial, cuando comienza a darse a la gestión de la calidad el carácter de función específica y a hacerla aparecer de norma explícita en los organigramas de las compañías.

Tomando ese momento como punto de partida, se pueden distinguir tres etapas diferentes y sucesivas así:

— El control de calidad

— El aseguramiento de la calidad

— La calidad total

IV. El control de calidad

Esta primera etapa se caracteriza por la realización de inspecciones y ensayos para comprobar si una determinada materia prima, un semielaborado o un producto terminado, cumple con las especificaciones establecidas previamente.

En el sector servicios, la inspección tiene lugar a través de la supervisión del trabajo.

Durante esta etapa, la función de la calidad en las empresas industriales tiene una importancia y una autoridad muy limitada y un nivel jerárquico bajo.

V. El aseguramiento de la calidad

Con el desarrollo tecnológico y económico surgen industrias que no pueden permitirse el lujo de tener un fallo de calidad. Son industrias como la nuclear, la aeronáutica, la de defensa, etc.

Se asume que es más rentable prevenir los fallos de calidad que corregirlos o lamentarlos, y se incorpora el concepto de la “prevención” a la gestión de la calidad, que se desarrolla sobre esta nueva idea en las empresas industriales, bajo la denominación de aseguramiento de la calidad. El aseguramiento de la calidad es un sistema (la calidad total no lo es) y como tal, es un conjunto organizado de procedimientos bien definidos y entrelazados armónicamente, que requiere unos determinados recursos para funcionar.

La función de la calidad en las empresas industriales se enriquece en esta etapa con competencias de contenido más amplio y más creativo. La lleva a cabo personal más cualificado y adquiere más autoridad, subiendo uno o dos escalones en el organigrama de las empresas.

Las normas ISO en su serie 9000 y sus equivalentes europeas EN-ISO 9000 y españolas UNE-EN-ISO 9000 esquematizan los procedimientos y su contenido y establecen los requisitos que una empresa debe cumplir, para considerar que dispone de una gestión de la calidad basada en el concepto del aseguramiento.

El aseguramiento de la calidad no sustituye al control de calidad sino que lo absorbe y lo complementa. Dentro de la organización el aseguramiento de la calidad sirve como herramienta de gestión. En situaciones contractuales también sirve para establecer la confianza en el proveedor.

VI. La calidad total

Las consecuencias de esta forma de plantear la calidad, afectan a toda la empresa desde sus mismos cimientos. Algunas de estas consecuencias son las siguientes:

Todas las funciones empresariales deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo para que la empresa mantenga su eficiencia. Un proveedor poco eficiente terminará, antes o después, creando problemas a su cliente.

La política de compras basada en el enfrentamiento de muchos proveedores es un error. Es preferible tener pocos proveedores que estén integrados en los planes de la empresa.

Para lograr una participación espontánea y positiva del personal, es necesario establecer una cultura empresarial basada en un gran respeto al ser humano. Este respeto a la persona se evidencia en hechos tales como: tener en cuenta su opinión, darle formación, aceptar sus buenas ideas, etc.

La calidad total es una filosofía, una cultura, una estrategia, un estilo de gerencia. No posee unos perfiles definidos que permitan acotarla. De aquí que la calidad total sea entendida y aplicada de muy diferentes formas en distintas empresas y por diferentes asesores especializados(9).

La calidad total también incluye sus propios costos, pero incorporarla dentro de una empresa industrial, genera costos marginales o adicionales.

Normalmente se ha pensado, que lograr un producto de buena calidad, necesita de costos más altos, esto ha llevado a que normalmente se piense que para bajar los costos de un producto debe de disminuirse su calidad, lo que es una gran falacia.

La baja calidad incluye muchas veces desperdicios de material, de mano de obra, desperdicio en el tiempo de uso de las maquinarias y equipo, es decir “mayores costos”, luego una calidad satisfactoria conlleva al uso de insumos satisfactorios (materias primas, mano de obra, costos indirectos de fabricación, etc.) lo que se traduce en costos menores o en una reducción de costos. El sistema de costos que se va a diseñar debe considerar necesariamente la medición y el control de los costos de calidad, los que se conceptualizan como “aquellos costos asociados con la definición, creación y control de la calidad, así como la evaluación de la conformidad con la calidad y aquellos costos asociados con las consecuencias de no cumplir los requisitos o exigencias de calidad dentro de la fábrica como en manos de los clientes”.

VII. Elementos del costo sin costo

El costo es probablemente el fenómeno menos comprendido con el cual tratamos hoy en día, incluso los contadores no pueden sumarlo adecuadamente porque la contabilidad mezcla las metáforas de costo y valor.

El costo es un campo muy complejo de estudio por su naturaleza sistémica y emocional. No obstante lo complejo, un entendimiento básico del mismo es necesario para llegar a ser un comprador inteligente, una meta principal del equipo SIN COSTO.

El costo es sistémico. Un cambio en el costo de una entidad, una función o subsistema, puede afectar los de otras entidades a través de la interacción sistémica.

Debido a que el costeo con base en la actividad mide los procesos y ya que las operaciones son definidas por los procesos, este costeo es la manera natural de medir y estimar el costo de las operaciones.

Los contadores asumen que el costo por actividad es una constante. En realidad, éste es probabilístico por naturaleza debido a las variaciones que ocurren dentro del proceso. Así es, cada vez es una realización de la distribución del costo de esa actividad.

Tanto la ingeniería de valor como la reingeniería del proceso de negocios amplían el espacio de diseño de manera que pueda escogerse la alternativa de costo menor de un espacio de diseño grande.

Si una organización está enfocándose en la mejora continua, entonces la reducción del costo es una medida para lograrla. La creatividad de la mente humana, encontrará manera de hacerlo.

Cuando un proceso está altamente automatizado, dos de los derivadores de costo son la inefectividad de la máquina y el tiempo improductivo de la línea. Están relacionados. El mantenimiento total productivo es un sistema de mantenimiento que incrementa enormemente la efectividad de la máquina y el rendimiento de la línea. Usando los operadores para mantener las máquinas, se realizan grandes ahorros de costos. La implementación previa de la mejora continua y un fuerte sistema de primera calidad son requisitos previos para la realización de los grandes ahorros de costos.

Justo a tiempo realiza grandes ahorros de costos por la reducción del inventario de producción en proceso y la variación del tiempo del proceso en serie. También ayuda a alinear la producción con la demanda. La implementación previa del mantenimiento productivo total, mejora enormemente los ahorros de costos realizados. Puede ser aplicado a cualquier proceso en serie.

La automatización es el concepto de reducir el desperdicio del proceso en serie al no permitir que un mal producto entre al proceso. Esto se logra mediante una inspección de calidad del producto después de cada subproceso.

VIII. Administración desde la perspectiva de una ventaja competitiva

“A lo largo de la línea de cambiar la mentalidad administrativa, se sugiere que, los gerentes deben aprender a manejar la incertidumbre, provocada por la creatividad y la innovación, que aleja del equilibrio estable.

Existe una percepción de que para administrar algo uno debe ser capaz de medirlo.

Durante años, la administración se ha basado en el concepto de controlar. Pero el control es una forma de restricción y los costos generalmente están asociados con las restricciones.

La nueva mentalidad debe llegar a ser el facultamiento, como permitir a los empleados hacer su trabajo con mínima restricción de la administración. El facultamiento incluye por lo menos dos dimensiones adicionales. La primera de estas es capacitar al empleado de manera que sepan cómo hacer su trabajo. Deming hizo esta observación importante muchas veces. Sullivan (1986) señala que la capacitación, como un componente del lado humano de la calidad, fue un hito importante en el kaizen japonés de la calidad. La segunda de las dimensiones adicionales es eliminar los obstáculos de la ruta de los empleados de manera que puedan hacer su trabajo. De nuevo, Deming ha señalado muchas veces que muchas de las fallas de calidad son principalmente una falla del sistema, no de la persona, y que la administración controla el sistema. Es así, que el trabajo de la administración es eliminar los obstáculos dentro del sistema de manera que el empleado pueda hacer su trabajo”(10).

La administración de proyectos se mide por las cualidades asociadas con las acciones del ciclo de vida sobre el producto (conceptualizar, evaluar, mercado, diseño, prototipo, prueba, producción, despliegue, operación, soporte, evolución, retiro, y administración). El costo, calidad y duración de la actividad son cualidades transversales usadas comúnmente como características de calidad del producto. Se mide qué tan bien el proyecto conceptualiza el producto, lo evalúa, comercializa, diseña, hace un prototipo, prueba, produce, despliega, opera, apoya, evoluciona, retira, y lo administra.

IX. El papel de la contabilidad de mejoramiento

Tradicionalmente, el mejoramiento de la calidad, ha sido tarea exclusiva del personal del departamento de ingeniería, de producción y de diseño del producto.

Debe existir recolección de información del proceso de calidad, que mida y reporte a sistemas desarrollados y operados por personas de toda la compañía. El problema que hay en la gran mayoría de empresas, es que los datos de la calidad son raramente acumulados y reportados de manera que enfaticen a la calidad de costos y claramente indiquen el impacto de la calidad en la ejecución financiera.

Desde que los contadores puedan analizar, medir y reportar información enfocada en las necesidades de los usuarios, su especialización puede ser de ayuda en el diseño y operación de la calidad de información, basada en sistemas y reportes.

De igual manera, los contadores deben integrar la calidad de sistemas de costos en el manejo existente de sistemas de información y medición. Con el conocimiento completo de conceptos de costo, cadena de valor, procesos y procedimientos de la asignación, así se puede medir y reportar la calidad de los costos de manera que contribuya a la solución de los problemas de la calidad. Estos esfuerzos redundarán en el papel y la responsabilidad del contador de la empresa, que puede destacar el hecho de que la pobre calidad puede ser un costo significante que se puede manejar. La ausencia de buenos materiales, trabajo especializado, buen mantenimiento del equipo y un buen proceso de dirección puede aumentar drásticamente la calidad de los costos. Estos incluyen desechos, reprocesos, exceso de inventarios, averías en los equipos, interrupción en los procesos, equipo de servicio y demandas en la garantía del producto.

En algunas organizaciones se evalúa la función del manejo del material a precio de compra de los costos estándar. Esto orienta la adquisición de materiales con base solamente en el precio, en lugar de los méritos por diseño, calidad y precio. Si el bajo costo de los materiales no posee la debida calidad, este proceso de contabilidad arrojaría altos costos de manufactura. Tales costos incluyen desechos, reprocesos, cambios del horario, etc., todas las funciones se perderían ya que la función del manejo del material no es responsable, de modo que de un inadecuado manejo de los costos, se vería reflejado en el exceso del precio en contraposición con el ahorro que se había alcanzado.

El contador debe involucrarse en todas las actividades de mejoramiento, como por ejemplo: Asegurarse de que la compañía conoce la competencia, conoce la tasa de retención del cliente y el costo de calidad; ayudar en la identificación de áreas de grandes oportunidades de calidad; debe crear y/o dominar un sistema de mediciones para supervisar el progreso continuo contra los objetivos de la calidad; asegurarse que la contabilidad se involucre con decisiones de la valuación del vendedor; discutir la efectividad del control de calidad y el valor de los cursos del entrenamiento del personal y operadores con el departamento de recursos humanos; revisar continuamente los desechos, los costos de recuperación y la base de su evaluación. El contador debe ser informado y esperar ser un participante activo en el proceso del mejoramiento de calidad total.

Los costos asociados con las oportunidades perdidas o la pérdida de la importancia del mercado así como las fallas de calidad debajo de las necesidades del cliente pueden requerir más razonamiento subjetivo que lo normal. Estos costos tienen que ser subjetivamente estimados antes de que los gerentes tengan una idea de sus costos totales de calidad.

Muchos sistemas de contabilidad no reflejan todas las categorías de costo de calidad que se requieren para los propósitos del manejo de la calidad. El contador por consiguiente debe:

Determinar cuáles cuentas contienen información válida para el mejoramiento de la calidad total.

Reorganizar y reestructurar el sistema de contabilidad existente para proporcionar datos de calidad exactos.

Otra limitación de muchos sistemas de contabilidad es la falla para asociar los costos con las actividades. Se necesita relacionar los costos de actividades para ayudar a los grupos de mejoramiento enfocando sus propios esfuerzos apropiadamente para asegurar el éxito del esfuerzo del mejoramiento de la calidad total.

La solución que se aplica es la de las técnicas del costeo basado en actividades (ABC) para mejoramiento de la calidad total (MCT). El costo basado en actividades brinda mejor información porque se emplea un direccionador extensivo del costo de identificación del proceso para informar las actividades que se van a producir o servir.

Los direccionadores del costo (tales como el número de diferentes partes utilizadas o el esfuerzo gastado por un producto) reflejan las actividades del consumo de un producto o servicio. Los costos direccionadores permiten que los grupos de calidad localicen con precisión las actividades que son el resultado de no hacer las cosas la manera correcta.

Los contadores necesitarán ser conscientes a pesar de que los datos del costo de calidad pueden ser atendidos por una persona emprendedora, la precisión de la medida puede ser excesiva. Los argumentos pueden levantarse sobre una clasificación correcta de costos. Si el costo de calidad sube tan alto, como un 20% de ingreso, la mayor precisión al calcularla parece ser un poco valuado y de pronto muy difícil de alcanzar. Por consiguiente, las técnicas tales como las auditorías periódicas del costo de calidad bastarían si los cambios del sistema de contabilidad prescritos anteriormente llegaran a ser costosos.

Conclusiones

La realidad actual nos exige un nuevo modelo de organización, enfocado en el cliente, para operar un nuevo paradigma y apreciar un mundo diferente.

Hoy en día los clientes no solo aprecian la calidad, sino que la exigen. Para que una organización pueda lograr éxito en su gestión, es preciso que identifique, satisfaga y supere las necesidades y expectativas cambiantes de sus clientes.

La continuidad de una organización depende de su habilidad para satisfacer a sus clientes y esto último depende de la calidad.

La ventaja competitiva de una empresa está en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos de los que dispone.

Bajo el concepto de “cero defectos” desaparecen los límites de tolerancia. La planificación y dirección estratégica, son acciones de la competitividad sostenida.

“El gran juego del mundo se llama velocidad. Y ¿quién va a sobrevivir?... el que aprenda más rápido de la competencia. Son tiempos de aprender, pero también de desaprender, de desaprender aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada. Reaprender nuevos horizontes y nuevas visiones para poder entender hacia dónde vamos y cuál es nuestro futuro definitivamente.

La nueva competencia es la excelencia. La productividad es una actitud mental, cuando se habla de reingeniería mental se trata de darle motivos a la gente para que quieran hacer las cosas.

Una cultura de excelencia se crea con acciones repetitivas, hasta que esa acción se convierta en hábito. El hábito es la parte nuclear de la costumbre y la costumbre es la parte nuclear de la cultura.

La calidad no es un problema, es la solución a muchos problemas. La calidad no es cara, lo caro es no tener calidad. Las empresas de excelencia no tienen modelos de calidad, tienen valores de calidad. Es necesario que en las organizaciones la gente entienda que la calidad no es una tecnología, es una forma de vivir.

Nuestros contadores y nuestros departamentos de finanzas, presentan siempre lo que se gana o lo que se perdió, pero nadie presenta lo que se deja de ganar, los costos de la no calidad. ¿Cuánto cuesta no tener un puerto eficiente?, eso nadie lo ha medido. Una habitación vacía en un hotel es el costo de la no calidad del departamento de promociones. Un asiento vacío en un avión es costo de no calidad, excesos de inventarios ocasiona costos de no calidad como seguros, espacios, renta, vigilancia. Es muy importante que las empresas midan no lo que ganaron, sino lo que están dejando de ganar por no tener calidad” (11).

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