La contabilidad de gestión en los procesos de evaluación y reducción de costes de la calidad

Revista Nº 11 Jul.-Sep. 2002

Vicente M. Ripoll Feliu 

Profesor Titular de Contabilidad 

Director del equipo de investigación IMACCev(*) 

Universidad de Valencia, España 

Tomás J. Balada Ortega 

Gerente de Contabilidad General Ford España, S.A. 

1. Competitividad y proceso de cambio en contabilidad de gestión

La adopción de la calidad total ha llevado a muchas empresas a introducir cambios importantes tanto en los patrones de comportamiento de los costes relacionados con los procesos productivos, como a su medición y control. Esto ha producido una metamorfosis en la gestión de costes, que se traduce en un replanteamiento de los sistemas de costes tradicionales ofrecidos por la contabilidad de gestión.

No es que estos sistemas hayan quedado obsoletos, como se ha indicado en alguna ocasión, sino que como consecuencia de la adopción de estas filosofías, se han producido cambios, entre otros en:

a) El número de elementos de costes;

b) La naturaleza de los costes de los productos;

c) La identificación de las causas de los costes, es decir los generadores de costes (factor cuya aparición crea el coste), y

d) La aplicación de los costes a los productos.

Y por tanto los sistemas de costes tradicionales se encuentran ante un reto importante como es el de la adaptación a este nuevo entorno.

Las posibilidades que nos brindan las nuevas tecnologías de producción e información hacen que entre los objetivos básicos de la dirección de costes se encuentre, adicionalmente a la obtención de los costes actuales de los productos, la clasificación, control y gestión de los costes generados por las distintas actividades funcionales de la empresa.

Es por ello que la contabilidad de gestión debe encontrar y proponer técnicas y procedimientos para implantar, presentar y evaluar los costes de calidad en la empresa.

Cuando en la década de los 70 en Japón se inicia un proceso de implantación de prácticas innovadoras y nuevas tecnologías de fabricación, empieza a ser un país con una competitividad industrial que se distancia de los países occidentales. Las dos armas con que a partir de esa fecha se ha trabajado en este país, para ser competitivo, han sido:

 

La calidad y la reducción de costes serán el objetivo de la dirección empresarial que intente sobrevivir en los entornos actuales. En períodos en los que la tasa de crecimiento económico es elevada, las empresas pueden reducir sus costes aumentando la producción. Evidentemente al aumentar la producción solo crecen los costes variables permaneciendo constantes los costes fijos. Cuando el coste total se aplica a las unidades de producto al haber éstas aumentado hace que el coste unitario descienda. En los períodos, de bajas tasas de crecimiento económico, la empresa que quiera competir tiene que establecer algún grado de diferenciación, ésta puede venir a través de los acciones siguientes:

1. Desarrollando la habilidad humana hasta su plena capacidad con el fin de mejorar la creatividad.

2. Utilizando adecuadamente el utillaje y maquinaria.

3. Eliminando cualquier coste improductivo.

En general se ha prestado mucha atención a la forma de actuar de las empresas japonesas, no obstante, nos deben preocupar más “el cómo y el por qué” de los hechos, que la forma de llevarlos a la práctica. En Occidente es muy frecuente atribuir el éxito de las empresas japonesas, a la cultura, mentalidad y filosofía del pueblo japonés, y basándonos en esta premisa descartamos cualquier posibilidad de trasladar sus métodos a los países occidentales.

Estamos de acuerdo en que muchas cosas chocan con nuestra forma de pensar; sin embargo, estamos convencidos que la metodología japonesa es totalmente aplicable en Occidente, en cuanto a los conceptos básicos que han llevado al éxito a las empresas del Japón. Estos son los que destacamos en el Cuadro 1.

 

2. Actividades que no añaden valor

Con frecuencia ocurre, que después de la implantación de un programa de calidad y haber modernizado algún proceso modificando sus rutinas, algún empleado por exceso de celo o por falta de confianza en el nuevo sistema, sigue llevando a cabo alguna tarea que ya no resulta necesaria o no abandona la rutina antigua, ocasionando duplicidades innecesarias.

En actividades administrativas o de apoyo, es muy frecuente, que un documento que necesariamente requiere la intervención de varios departamentos, sea fotocopiado y archivado por cada persona involucrada en el proceso. Esto, además del trabajo adicional, ocasiona derroche de papel y sobrecarga innecesariamente el archivo. Otro hecho que suele ocurrir a menudo, cuando se pretende consultar datos, es la solicitud de impresión de listados y el posterior archivo de los mismos, cuando la información contenida en él, puede obtenerse directamente del ordenador, a través de la pantalla del usuario.

En actividades productivas, quizás la eliminación de tareas superfluas sea más importante. Pensemos en una de las subdivisiones del período de maduración de la empresa, concretamente en el período medio de fabricación, el cual representa el plazo de tiempo que por término medio se tarda en fabricar el producto desde que los materiales se introducen en el proceso productivo.

En el horizonte temporal en el que se lleva a cabo esta transformación, se realizan una serie de actividades que están relacionadas entre otras, con el trabajo real que se efectúa sobre el producto, la inspección realizada para darle la calidad requerida, el traslado de un lugar a otro, la espera que sufre para ser inspeccionado, trasladado o procesado, o el tiempo de almacenamiento antes de seguir su ruta hacia otro proceso o al almacén de productos terminados.

 

De las actividades descritas en la Ilustración I, solo el tiempo de procesado añade valor al producto, el resto, añaden costes pero no valor (si se elimina, no influye en los atributos del producto ni en la satisfacción del cliente) y por lo tanto se debe intentar minimizar dichos tiempos con el fin de aumentar la velocidad de circulación de los materiales a través del proceso y en definitiva reducir el período medio de fabricación.

Estas actividades que añaden costes pero no valor se denominan procesos de valor no añadido.

Por ejemplo, la implantación en el sector del automóvil del sistema JIT (just in time), viene dada por la necesidad de reducir el período medio de fabricación de la empresa, eliminando los tiempos muertos y la sobrecarga de existencias y productos terminados.

Evidentemente, eliminar actividades superfluas, que no añaden valor, lleva necesariamente a reducir costes. Estas reducciones en gran medida vienen de la identificación de ineficiencias en el diseño del producto o del proceso productivo o administrativo. La fase de diseño de un producto es la que más posibilidades ofrece de economizar costes ya que cuando un producto entre en la fase de fabricación, las oportunidades de ahorro son reducidas.

Es por ello que empresas como Ford, buscando la mejora de la calidad, han incorporado a sus proveedores en la etapa de planificación y diseño de sus nuevos productos, consiguiendo importantes ahorros en el tiempo del diseño, y en los procesos productivos.

De lo anterior se deduce que el proceso de cambio en el que se encuentran inmersas las empresas lleva necesariamente a realizar un nuevo planteamiento que ante todo en aras de la búsqueda de la competitividad se debe centrar en la calidad y en la optimización de los costes de cualquier tipo de proceso, aportando mayor valor añadido a los clientes.

El sector del automóvil, en Europa y Estados Unidos, a principios de la década pasada, atravesó una gran depresión que llevó al rediseño de muchos de sus procesos administrativos, de producción y de distribución. Este sector sabemos que es altamente competitivo, tanto a escala mundial como local, por tanto se intenta continuamente mejorar la calidad y la productividad sin que por ello se vean afectados los precios de venta de los productos, y se consiga mantener o mejorar la cuota de mercado.

Lograr este objetivo, lleva necesariamente a realizar un continuo análisis de los costes, tanto de producción como estructurales, con el fin de reducir los mismos en todos los procesos, consiguiendo mantener o mejorar la calidad del producto final.

Durante la puesta en práctica de un programa de calidad total, todos los cambios en la forma de operar de una empresa, deben ser analizados y ensayados cuidadosamente antes de aceptarse y ponerse en práctica, pues todos ellos cuentan con una serie de ventajas e inconvenientes que de no analizarse los posibles resultados de su aplicación, podrían generar costes adicionales, en lugar de obtener el resultado apetecido.

Para poder competir en los años próximos es necesario mejorar calidad y nivel de costes, para ello se debe desarrollar una serie de iniciativas agresivas, cuya meta sea lograr un “análisis estratégico de costes” que conduzca a una estructura de costes competitiva que nos lleve a alcanzar las cuotas de calidad, productividad y competitividad necesarias para afrontar en una posición de liderazgo los retos del futuro.

3. Análisis estratégico de costes (AEC)

El desarrollo que ha tenido la contabilidad de gestión desde el inicio de los 90 será visible en cada segmento de la organización y formará parte de la mentalidad de todos los empleados. Es impensable que las funciones de planificación directiva, de formulación de decisiones y de control queden fuera de la misma. Por eso debemos poner un mayor énfasis en: las metas de coste, los costes incurridos en todo el desarrollo del producto y en analizar los costes actuales, gestionando los costes con una nueva visión estratégica enfocada a la obtención de la calidad total.

Con el fin de controlar eficazmente los costes empresariales, se hace indispensable llevar a cabo un análisis estratégico de costes. Para ello además de aprovechar la información obtenida a través de los sistemas contables de gestión, es conveniente conocer a través de programas de Benchmarking, la situación de las empresas líderes del sector, pudiendo de esta forma movernos en la dirección adecuada.

En definitiva, se trata de establecer y conseguir objetivos de calidad y satisfacción de proveedores y clientes, para lo cual hace falta reconducir la política estratégica de la compañía hacia los objetivos anteriores, dándole una prioridad absoluta, esto se conseguirá si se:

Reconoce la necesidad del cambio y se superan los obstáculos para su adaptación, procediendo a implantar nuevos indicadores de gestión.

Reorganiza el sistema de incentivos, políticas de dirección y controles financieros para unificar criterios y objetivos.

Reorganizan los sistemas de información contable de gestión, adecuando el reporting a los procesos de toma de decisiones.

El análisis estratégico debe basarse en una política corporativa, a largo plazo, que fije claramente lo que hay que hacer para mejorar. Las pautas aconsejables para el cumplimiento de esta política, lleva a analizar los aspectos indicados por Balada y Ripoll (1994), que aparecen en el Cuadro 2.

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Buscar algún grado de diferenciación con respecto a la competencia, lleva a crear una estructura de costes competitiva, que suponga la transformación radical de los procesos empresariales o al rediseño de los procesos o funciones no acordes con las tendencias actuales.

 

Como ejemplo de estructura de costes competitiva puede servirnos la que puso en práctica Ford en la década pasada, basada en los seis objetivos reseñados en la Ilustración II, para lo cual realizó estudios comparativos con las mejores empresas del sector (benchmarking), y analizó profundamente la situación de la compañía, lo que le llevó a la conclusión siguiente: “En el sector del automóvil, en el que hay poca flexibilidad en los precios de los productos, la única alternativa era la de conseguir una drástica reducción de los costes, lo cual solo se podía alcanzar racionalizando y rediseñando los procesos para adaptarlos a las nuevas tecnologías y técnicas productivas”.

En el ámbito mundial Ford, marcó las áreas que se consideraban más débiles con respecto al entorno exterior, decidiendo dedicar una atención prioritaria a obtener las mejoras necesarias en los puntos que citamos en el Cuadro 3.

 

Durante la década de los ochenta muchas empresas realizaron enormes esfuerzos de análisis y revisión de procesos productivos y administrativos, aplicando procesos de mejora continua, con el objetivo de alcanzar un nivel de calidad excelente y unos costes competitivos.

El resultado ha pasado en algunos casos, por la simple mejora de los procesos existentes, en otros por el rediseño del proceso, e incluso en algunas ocasiones por la eliminación total de procesos que habían quedado obsoletos o ineficaces.

4. Costes de la calidad

Los procesos empresariales se llevan a cabo a través de un conjunto de actividades que están relacionadas entre otras con el servicio al cliente, la distribución del producto en el mercado, la localización de suministradores excelentes, la preparación y suministro de información, el tiempo de entrega y de espera, el almacenamiento, la inspección, el transporte, la calidad, el precio y el diseño, además de otras actividades de apoyo a las anteriores.

Un programa de calidad total, enfocado a la reducción de costes, incluye verificaciones periódicas, con el fin de detectar y analizar la posibilidad de que se estén efectuando tareas innecesarias o que ya no sean requeridas por los sistemas de control. A menudo se llega a la conclusión, de que no hay nada más absurdo que hacer bien un trabajo que no se necesita o que no aporta ningún valor añadido a los clientes externos o internos de la empresa.

Los costes totales relacionados con la calidad en una empresa, vienen determinados por la suma de los costes de obtención de la calidad (prevención y evaluación) más los costes de los fallos o defectos (internos y externos). Normalmente, al aumentar el coste de obtención de la calidad se ve reducido el coste de los fallos, por tanto, las empresas deberán buscar la zona en la que se sitúa su coste total óptimo de calidad. Esta zona estaría ubicada en el punto en el que los costes totales de calidad son mínimos y el nivel de calidad óptimo.

En algunas circunstancias, una empresa puede situarse en un nivel en él que quizás los costes de fallos sean tan reducidos que ya no resulte rentable invertir en prevención y evaluación. Este nivel óptimo de calidad ha de estar muy próximo a la situación de cero defectos y puede depender del nivel tecnológico de la empresa, ya que la automatización y el uso de tecnologías muy avanzadas permite llegar a situaciones reales de calidad cien por cien.

5. Costes de conformidad o de obtención de la calidad

Los costes de obtención de la calidad, también denominados costes de conformidad, pueden definirse, según la Asociación Española de Contabilidad y Administración (Documento Nº 11, de la Comisión de Contabilidad de Gestión), como aquellos costes que se originan a consecuencia de las actividades de prevención y de evaluación que la empresa debe acometer en un plan de calidad. Así, las actividades de prevención tratan de evitar que se produzcan fallos, mientras que las de evaluación pretenden detectar los fallos lo antes posible y sobre todo antes de que los productos o servicios lleguen a los clientes.

Los costes de obtención de la calidad pueden calificarse como controlables, ya que cualquier empresa puede decidir la cantidad de recursos que está dispuesta a invertir en relación con este concepto. Una empresa puede decidir que estos costes sean muy reducidos, en cuyo caso no efectúa ningún tipo de tarea de prevención ni de evaluación; o por el contrario, puede elevarlos tanto como quiera. El problema surge al pretender definir hasta qué nivel los costes son rentables, o dicho de otra forma, hasta qué punto permiten unos ingresos satisfactorios o una reducción adecuada de otros costes.

Generalmente, cuando una empresa implanta un programa de calidad total, los costes derivados del mismo suelen ser elevados al principio. Ello es debido a que en la fase inicial debe destinar recursos cuantiosos (financieros, humanos, etc.) en el diseño del programa y en la formación de los empleados. Sin embargo, los costes de sostenimiento suelen ser reducidos; tanto porque los costes de formación y diseño ya se han soportado previamente, como porque los costes de los fallos empiezan a reducirse como consecuencia de los beneficiosos efectos aportados por el programa de calidad.

Estos costes corresponden al coste de los factores registrados en la contabilidad general de cualquier empresa y se recogen conceptos tales como coste de materiales; coste de servicios exteriores; coste de personal; costes diversos de gestión; costes financieros y costes de amortizaciones. Dentro de estos conceptos aparecen cuentas contables como: sueldos y salarios; transporte del personal; seguridad social a cargo de la empresa; otros gastos sociales; tributos; arrendamientos; reparaciones y conservación; suministros de agua, gas y electricidad; cánones; primas de seguros, etc. La asignación de estos costes a cada actividad de prevención o de evaluación se llevará a cabo en función del consumo que se haya hecho de los mismos.

5.1. Costes de prevención

Como se acaba de indicar, los costes de prevención son aquellos en que incurre la empresa al intentar reducir o evitar los fallos de calidad. Es decir, son costes de actividades que tratan de evitar la mala calidad de los productos o servicios.

En el Cuadro 4, se incluyen algunos ejemplos de actividades que podrían generar costes de prevención.

Cuadro 4

Costes en actividades de prevención
Actividades de prevenciónCoste de materialCoste de servicio externoCoste de personalCoste de gestiónCoste financieroAmortización
Operatividad del departamento de calidadXXXX X
Programas y manuales de calidadXXXXX 
Análisis y diagnóstico de los fallosXXXX  
Formación del personalXXX  X
Revisión de los procesos y productosXXXX X
Equipos de mejora de la calidadX XXX 
Programas de sugerencias  X X 
Campañas especiales de motivación  XXX 
Actividades de benchmarking XXX  
Investigación de mercadosXXXXX 
Mantenimiento preventivo de máquinas e instalacionesX X  X
Prevención de calidad en las instalaciones de los proveedores XXXX 
Amortización y mantenimientoXXX  X

Todas estas actividades consumen generalmente una serie de factores, cuyo asentamiento contable debe encontrarse registrado en la contabilidad general de la empresa. Tal como mostramos en el cuadro 4, se puede efectuar fácilmente la asignación de costes, referentes a la calidad, entre las distintas actividades operativas implantadas para llevar a cabo los programas de calidad. Esta distribución de costes podría también ser utilizada para la planificación presupuestaria de los costes de prevención de la calidad.

5.2. Costes de evaluación

La empresa incurre en costes de evaluación para garantizar que los productos o servicios no conformes con las normas de calidad puedan ser identificados y corregidos antes de su entrega a los clientes. En otras palabras, son costes de medición, análisis e inspección para garantizar que los productos, procesos o servicios cumplen con todas las normas de calidad y con el objetivo de satisfacer al cliente (externo o interno). Esta comprobación exige desarrollar actividades que generalmente también consumen inputs registrados en la contabilidad general, tal como ocurre en las actividades de prevención. En el Cuadro 5, se detallan algunas de dichas actividades.

 

6. Costes de la no calidad o de fallos

El que las empresas no alcancen el nivel de calidad deseado se debe a los fallos o defectos, es decir, a la no calidad, no conformidad o mala calidad. Los costes ocasionados por los fallos cometidos, normalmente, disminuyen en función de la efectividad y eficiencia de las inversiones destinadas a la prevención y evaluación de la calidad.

Cuando una empresa, después de haber implantado un programa de calidad total, empieza a sentir los efectos de las actividades de prevención y evaluación, observa como se van reduciendo sus costes de la no calidad.

Los costes de fallos, dependiendo del momento en el que se detectan, pueden clasificarse en costes de fallos internos, que son los que se descubren antes de la entrega al cliente, o en costes de fallos externos, cuando se detectan después de que el cliente haya recibido el producto o servicio. También debe considerarse como coste de fallos externos el que se genera por los retrasos en la entrega del producto al cliente, ya que dichos retrasos son causa de insatisfacción. Se considera que siempre que el cliente percibe el fallo, se trata de un fallo externo.

Uno de los principales problemas existentes en la contabilización, planificación y control de algunos costes de fallos, reside en la falta de criterios convencionales para calcular el coste de los mismos. Debido a este problema, nos vemos en la necesidad de clasificar estos costes en tangibles o explícitos e intangibles o implícitos.

6.1. Costes tangibles e intangibles

Los costes de fallos tangibles son aquellos que se pueden calcular con criterios convencionales de costes, normalmente siguiendo principios de contabilidad generalmente aceptados, mientras que los intangibles son costes implícitos que se calculan con criterios subjetivos y que no son registrados como costes en los sistemas de contabilidad.

La mayoría de los costes intangibles se sitúan en la categoría de costes de fallos externos, como por ejemplo la pérdida de imagen de la compañía. No obstante también pueden aparecer cuando la empresa incurre en fallos internos, por ejemplo la desmotivación de los empleados.

En términos cuantitativos, la importancia relativa de los costes intangibles es mayor que la de los costes tangibles. Muchos autores usan el ejemplo del iceberg, señalando que la mayoría de los costes intangibles se sitúan en la parte oculta del mismo, siendo ignorados por los sistemas convencionales de contabilidad, posicionándose los tangibles en la parte visible, dando a entender que los mismos están perfectamente localizados en el sistema contable.

6.2. Costes de fallos internos

Un fallo interno es aquél en el cual el cliente no se siente perjudicado, ya sea porque no llega a percibir el mismo, o porque no le afecta. En el Cuadro 6, se detallan algunas actividades ocasionadas por los fallos internos y el tipo de coste en el que las mismas incurren.

 

6.3. Costes de fallos externos

Los fallos externos son los que llegan a afectar a los clientes al percibir los mismos.

Lógicamente, cuando se está fabricando un producto, si un fallo se detecta en las primeras fases del ciclo de producción, el coste es menor que si se detecta cuando ya se ha entregado el producto al cliente, ya que en el último caso el producto lleva incorporadas muchas más operaciones.

El coste de los fallos va aumentando a medida que se va incorporando más valor al producto. Es por ello que los fallos externos, además de incurrir en los costes del fallo interno, se ve aumentado por todos los costes tangibles que se ocasionan cuando el cliente percibe el fallo (p. e.: tramitación de reclamaciones, servicio posventa, devoluciones, etc.) más los costes intangibles que también ocasiona dicho fallo (p. e.: pérdida de imagen de la empresa, retraso en el cobro de las ventas, indemnizaciones, etc.).

Las actividades ocasionadas por los fallos externos son las mismas que se necesitan para corregir los fallos internos más, todas aquellas que intervienen para satisfacer al cliente solucionando el problema causado como consecuencia del fallo.

En el Cuadro 7 podemos ver algunos tipos de actividad que interviene a causa del fallo externo, como así mismo el tipo de coste que se consume.

 

7. Nueva filosofía de suministro

Dentro de los programas de calidad de las empresas cada vez está adquiriendo más relevancia la gestión cualitativa de las compras, puesto que además de garantizar las especificaciones de calidad de los productos adquiridos, se obtienen importantes ahorros económicos y reducciones de las existencias debido a una mayor agilidad en las entregas de los productos.

En el sector del automóvil se ha conseguido modificar las funciones de aprovisionamiento, hasta el punto de convertirse en hecho normal que el fabricante se introduzca en las plantas de los proveedores del sector, ayudándoles a conseguir mejoras en la calidad de sus procesos y aumentando su productividad. Paralelamente se evita la proliferación de suministradores, tomando como situación óptima poder contar con un solo proveedor por cada pieza o material. De esta forma se pueden desarrollar actividades conjuntas y coordinadas con el fin de obtener ventajas mutuas que redunden en una mayor seguridad del suministro y una reducción de costes que pueda proporcionar beneficios a ambas partes.

Los programas de calidad del sector, han acuñado el termino de aseguramiento de la calidad para resaltar que ningún fabricante se puede arriesgar a que su proveedor le suministre productos con calidad inferior al 100%. En este entorno el control ha sido sustituido por la confianza y todos los fabricantes esperan recibir sus suministros en el momento acordado y con la garantía del cero defectos.

8. El caso de Ford España

A principios de la década de los ochenta, la compañía Ford con el objetivo de mejorar la calidad, estableció un plan estratégico de comunicación con los proveedores. Dicho plan se apoyaba en los cuatro pilares básicos que aparecen en la Ilustración III.

 

Con referencia a la estrategia de fabricación, ya se pensó en cambiar el régimen convencional de entrega de material, por el sistema JIT “justo a tiempo” para el área de producción, mejorando de esta forma los programas de recepción de materiales y el suministro a la cadena de producción.

La estrategia anterior, estaba íntimamente relacionada con la logística de abastecimiento, la cual se diseño para perfeccionar las relaciones comerciales con los proveedores e integrar a los mismos en los programas de fabricación, para que de esta forma tuviesen un acceso más rápido a los datos de fabricación de Ford.

8.1. Reducción de inventarios: estrategia de comunicación con los proveedores

Los objetivos conseguidos en estos últimos años, han sido el desarrollo de un programa completo de comunicación entre Ford y sus proveedores de producción y servicios. Los ahorros en costes, tiempos y esfuerzos, para las dos partes, están prioritariamente motivados por la transmisión electrónica de todas las comunicaciones comerciales.

El programa desarrollado por Ford estaba fundamentado en conseguir que los proveedores de materiales de producción fuesen integrándose paulatinamente en los procesos de diseño y producción de la compañía, haciéndoles partícipes de los mismos.

Por este motivo, durante los últimos años Ford ha dedicado un gran esfuerzo en formación con el fin de conseguir trasladar a sus proveedores todas las técnicas y tecnologías que la compañía iba adaptando.

En primer lugar el esfuerzo se efectuó en el campo de la calidad, ayudando técnicamente a los proveedores para que éstos alcanzaran los niveles de calidad exigidos por la compañía. Para llevar a cabo esta estrategia, Ford estableció unos galardones denominados “Q1”, que se han ido otorgando a los proveedores que han conseguido llegar a producir con los niveles de calidad exigidos por Ford.

Un fabricante designado como “Q1” es reconocido por Ford como un proveedor que ha alcanzado un nivel de excelencia en su producción y que utiliza correctamente procesos y sistemas para su continua mejora. Son ya muchos los proveedores españoles que han obtenido el “Q1”. Esta clasificación es para los suministradores como una tarjeta de presentación que le abre las puertas de las plantas Ford instaladas por todo el mundo.

En segundo lugar, Ford empezó a establecer programas de comunicación con sus proveedores con el fin de conseguir agilizar las entregas de materiales y piezas, marcándose como objetivo final, la implantación del sistema “JIT” en todos sus procesos productivos, recibiendo secuencialmente a pie de cadena las piezas necesarias para llevar a cabo sus procesos productivos tal y como aparece en la Ilustración IV.

De cualquier forma para conseguir estos objetivos, fue totalmente necesaria la colaboración de los proveedores y la confianza total en sus sistemas productivos. Es por ello que Ford, también en el capítulo de la logística, tuvo que efectuar grandes esfuerzos en formación y asistencia a sus proveedores.

 

8.2. Integración de los proveedores en los procesos de diseño

El tercer paso en el amplio programa estratégico de comunicación con los proveedores, ha consistido en integrar a los mismos en los equipos de diseño, haciéndoles partícipes desde el inicio de un proyecto hasta la consecución del mismo, como parte integrante de los equipos de ingeniería de Ford. Este hecho ha supuesto grandes ahorros en el tiempo invertido desde el momento en el que se decide iniciar el diseño de un nuevo producto, hasta que éste ve la luz.

De la misma forma, también se ha conseguido un abaratamiento en el diseño de materiales y piezas, y en los costes de producción de los mismos, repercutiendo favorablemente en los costes productivos de los vehículos.

El programa estratégico de comunicaciones de los proveedores con Ford, lógicamente, está sustentado por una red informática de comunicación directa entre Ford y los suministradores, que facilita el intercambio de datos técnicos, comercia-les y administrativos entre ambos.

8.3. Integración de los proveedores en el proceso productivo: parques tecnológicos

El paso definitivo efectuado por Ford ha sido la transferencia a los proveedores de algunos procesos productivos que anteriormente se llevaban a cabo en las plantas de la compañía. Hoy en día, existen muchos componentes que se montan en los vehículos, cuya fabricación y composición se efectúa totalmente por los proveedores, siguiendo éstos las secuencias de producción facilitadas por Ford.

Actualmente, con el fin de completar el círculo de comunicación entre los suministradores y Ford, se ha construido junto a la factoría de Almussafes, en Valencia, un parque tecnológico de proveedores, donde se están instalando los suministradores más importantes de la compañía.

Dicho parque tecnológico, esta diseñado de tal forma que los proveedores pueden acceder directamente a la cadena de producción a través de cintas transportadoras, situando las piezas y componentes a pie de cadena, a medida que son requeridas, siguiendo la secuencia de producción establecida por Ford.

Conclusiones

La batalla de la competitividad se gana: mejorando los procesos productivos, aumentando la calidad de los productos y servicios dirigidos a nuestros clientes, realizando una buena gestión de costes, introduciendo nuevas técnicas de gestión empresarial, y prestando un especial interés a los recursos humanos de la empresa (ya que su involucración en los procesos de mejora conduce necesariamente a una reducción de costes).

El entorno extremadamente competitivo actual exige a las empresas un esfuerzo constante en la mejora de sus procesos operativos. Para llevar a cabo la misma, muchas organizaciones, están implantando programas de mejora de la calidad o de calidad total.

La calidad total es un estilo de gestión que afecta a todos los colaboradores de la empresa, y que persigue producir al menor coste posible productos o servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, y que simultáneamente busca la máxima motivación y satisfacción de los empleados. Los principales objetivos de un programa de calidad total se definen en: producir al mínimo coste consiguiendo la máxima satisfacción, tanto de clientes internos como externos.

En un sentido más amplio, los programas de calidad total deben abarcar íntegramente la cadena de valor, optimizando las relaciones con los proveedores y los clientes. De esta forma, podrá afirmarse que la calidad total se basa en la participación de todos los componentes de la cadena de valor y que busca la rentabilidad a largo plazo a través de la satisfacción del cliente, proporcionando beneficios a todos los colaboradores de la empresa y a la sociedad.

El cálculo y control de los costes relacionados con la calidad (o costes de la calidad propiamente dichos), permite evaluar los programas de mejora de la calidad. La obtención de los costes de la calidad puede constituir una herramienta muy útil para detectar las áreas con más problemas dentro del ámbito empresarial, así como para justificar las acciones de mejora de la calidad y medir la eficacia de las mismas.

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(*) Equipo Valenciano de Investigación en Gestión Estratégica de Costes.