“La empresa debe promover el desarrollo integral en el trabajo”

Revista Nº 125 Sep.-Oct. 2004

La inflexebilidad en la contratación y en la remuneración, al igual que los demorados mecanismos de solución de conflictos, justificarían la modernización de la legislación laboral. 

Javier N. Rojas 

Especial para la Revista Actualidad Laboral 

La inflexibilidad en la contratación y en la remuneración, al igual que los demorados mecanismos de solución de conflictos, permanecen en el escenario de la gerencia de recursos humanos como los principales argumentos que justificarían emprender la modernización de la legislación laboral.

Así se desprende de la entrevista que sostuvo ACTUALIDAD LABORAL con el gerente de recursos humanos del Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA), Alejandro Torres, quien cree que el país podría avanzar hacia la negociación colectiva por rama industrial. De otro lado, expresa que uno de los compromisos de las organizaciones es garantizar el desarrollo de sus empleados en el ambiente de trabajo.

A.L.:¿Qué es lo más obsoleto en la legislación laboral colombiana?

A.T.: La contratación sigue en la palestra. Si tuviéramos una legislación suficientemente moderna en temas de contratación no tendríamos la necesidad de recurrir a terceros en búsqueda de flexibilidad. En cuanto a la remuneración salarial, seguimos siendo demasiado rígidos, no damos campo a que se planteen temas de pago flexible y que permitan la participación del elemento productividad en la remuneración. Siempre pensamos que eso debe ser extralegal.

A.L.:¿Y en el campo de lo colectivo?

A.T.: Hay muchas empresas donde existen organizaciones sindicales, cuya población de trabajadores es representada por sus dirigentes. Sin embargo, existe otra población, inclusive mayor a la sindicalizada, cuya representatividad no está planteada en ninguna parte. De otro lado, hace falta desarrollar conceptos como el de negociación por rama industrial, pues la contratación colectiva se hace a nivel de la empresa. En lo procesal, los mecanismos de solución de conflictos siguen siendo flojos en términos de resultados en corto tiempo, y eso lleva a la judicialización permanente y no a la autocomposición de las partes para la resolución de los conflictos.

A.L.:¿Qué piensa de la tutela como recurso de defensa de los derechos del trabajador?

A.T.: En casos extremos, cuando claramente se vulneran principios y derechos básicos, es una figura perfectamente aceptable. En algunas circunstancias, se utiliza donde la vía judicial laboral es el camino apropiado y, por eso, no prosperan muchas de ellas.

A.L.:¿Cree que se desbordó la visión sobre la función esencial de la tutela?

A.T.: Sí. Y esto lo encadeno con el punto ya mencionado de que tenemos mecanismos obsoletos de resolución de conflictos. La vía judicial laboral es tan dispendiosa y lleva tanto tiempo que, a veces, se vuelve para el trabajador un tema de subsistencia y tiene que recurrir forzosamente a la tutela.

A.L.:¿Qué razones han acentuado la tendencia empresarial a la subcontratación?

A.T.: La subcontratación se funda en razones de flexibilidad. Las empresas son entes vivos, actúan en mercados dinámicos y requieren flexibilidad en la contratación y en los niveles de plantillas de las empresas. Otro de los motivos por los cuales se recurre a la ‘tercerización’ es porque resulta menos costoso, ya que los regímenes no convencionales tienen menos cargas. Pero cuando recurrimos a la subcontratación, tomamos personas de empresas temporales y ellos trabajan apegados a la ley.

A.L.: ¿La gerencia de recursos humanos es pieza clave en el logro de mayor competitividad en las empresas?

A.T.: Definitivamente sí, y cada día más. Las áreas de recursos humanos son las responsables de apoyar a la dirección de la empresa y a todo su equipo en los procesos de transformación de las organizaciones y de ayudarle a generar capacidades competitivas y de diferenciación. Con esto me refiero a la capacidad de manejar clientes, de desarrollar productos, de trabajar con altos niveles de eficiencia, de motivación y de verdaderas oportunidades de desarrollo para los empleados.

A.L.: Pero, ¿en qué momento toma importancia el capital humano en una organización?

A.T.: En un negocio como el de servicios, la diferenciación la hacen las personas, porque todos tienen acceso a la misma tecnología, pero lo que no se puede copiar es la manera como interactúan las personas y las áreas dentro de una empresa. El resultado de cada una de aquellas es un sello único, es su propia cultura, eso es lo que nosotros no podemos duplicar. Hay culturas más orientadas al servicio que otras, hay unas más productivas que otras, las hay con mayor conflicto que otras, y eso lo vamos moldeando a través del tiempo.

A.L.: ¿Cómo ha cambiado el perfil de los gerentes de recursos humanos?

A.T.: Hace 20 años, eran muy valoradas las personas capaces de manejar el conflicto y dispuestas a la confrontación. Hoy se requieren personas a favor de establecer diálogos y de manejar ambientes amplios de participación. En el pasado, se requerían gerentes de recursos humanos muy fuertes en temas de compensación, hoy, además de ser fuertes en la materia, se requiere que ayuden a desarrollar las organizaciones a través de todos los colaboradores. Antes se requería que fueran muy fuertes en el campo administrativo y la eficiencia, hoy se buscan líderes de opinión en la empresa, capaces de influir en las decisiones de su presidente y de su equipo de dirección. Por último, antes se escogían gerentes que estuvieran muy orientados a los procesos, hoy se valora que se dirijan a las personas.

A.L.: ¿Se puede acudir a alternativas diferentes al recorte de personal para enfrentar las crisis económicas?

A.T.: La ecuación del negocio siempre será la relación entre los ingresos y los gastos; algunas empresas se centran en mejorar esa relación con la disminución de los gastos. Pienso que pocas han hecho verdaderos esfuerzos para tratar de incrementar sus ingresos. Si bien recortar los gastos a través de la disminución de las plantillas se puede considerar relativamente fácil, ese patrón durará muy poco. Lo que de verdad le garantizará el éxito a mediano y largo plazo a las organizaciones es el crecimiento sano y de creación de valor mediante los recursos de que dispone, que son las personas que conocen la organización, los productos y los mercados. Hay que trabajar mucho en vender más, en ser más competitivos, más eficientes, y no en especializarse en recortar personal.

A.L.:¿Qué tan preocupante es el acoso laboral en el país?

A.T.: En todos los tiempos ha habido, en alguna medida, acoso en el trabajo. Pero últimamente el tema se trata más abiertamente y lo considero importante; es un asunto donde se debe trabajar más. No obstante, nos debemos cuidar de que no se convierta en una herramienta de mayor nivel de conflicto del que tenemos hoy.

A.L.: ¿Cómo enfrentan ese problema los gerentes de recursos humanos?

A.T.: El tema del acoso laboral se trabaja en todos los programas de desarrollo gerencial, donde se insiste en estilos de dirección con mayor participación, con alto nivel de comunicación y de respeto por las personas y por los marcos jurídicos. Los gerentes de hoy son más jóvenes por eso estos temas les resultan familiares y tienen mayor nivel de entendimiento. De todas formas, este es un problema que tiende a desaparecer, a través de los programas de formación y de la evolución misma del estilo gerencial.

A.L.:En un marco de competitividad global, ¿qué le puede aportar la gerencia de recursos humanos al país?

A.T.: Ayuda a conseguir mayor nivel de productividad y de satisfacción de las personas, a través de la implementación de diversas herramientas, como la gestión por competencias y la remuneración variable. También promueve sistemas de supervisión y estilos de liderazgo acordes a la modernidad y a la innovación.

A.L.:¿Cómo se administra el talento para mejorar la productividad de una organización?

A.T.: El único secreto que existe es hacer que cada supervisor se convierta en un gerente de personas. Antes de nombrar un supervisor, deberíamos tomarnos el trabajo de darle herramientas de formación, para que pueda hacer un trabajo digno y positivo con los demás. El liderazgo de las personas es un asunto de todo el nivel gerencial, y esa es la forma de hacerlo practicable todos los días. No se puede dejar que sea un trabajo solamente de la alta gerencia, sino que participen además las personas que manejan grupos amplios de trabajadores.