La internacionalización de la empresa a través de la cooperación empresarial: Caso Hispamoldes S.A.

Revista Nº 44 Oct.-Dic. 2010

 

Elena Gallego Rodríguez 

Dolores Rivero Fernández (España) 

Doctoras en Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Vigo 

1. Introducción: el proceso de internacionalización de la empresa

La liberalización de los mercados, las mejoras en las redes de transporte y los grandes avances tecnológicos surgidos como consecuencia de la globalización de la economía, obligaron a las empresas a afrontar nuevas estrategias de crecimiento en unos mercados cada vez más abiertos y de mayores dimensiones, en consecuencia, más competitivos.

En este entorno, las grandes empresas se adaptan sin mayores complicaciones y ven el camino abierto para poder crecer y desarrollarse, mientras que las pequeñas y medianas empresas deben sopesar si les interesa mantenerse en su país de origen diversificando su producción o mantener su línea de producción desarrollándola en mercados exteriores. Es decir, internacionalizar su actividad productiva.

Existen varias razones por las que una empresa decide ubicarse en mercados exteriores, las más comunes y destacadas son las siguientes:

— El mercado nacional se quedó pequeño y se necesita acceder a otros mercados para continuar creciendo y evolucionando.

— Diversificar el riesgo que supone operar en un solo mercado.

— Alcanzar economías de escala que permitan el acceso a un mayor número de clientes y de pedidos.

— Haber logrado un alto grado de especialización en un determinado producto o tecnología.

— Búsqueda de ventajas de producción, comercialización y/o fiscales.

— Inexistencia o escasez en otros mercados de los productos que la empresa fabrica.

— Para las empresas cuyo negocio está concentrado en un reducido número de grandes clientes, la decisión de internacionalizar sus actividades ocurre cuando uno de sus clientes clave entra en mercados exteriores.

— Ataque de un competidor internacional que amenaza su posición local.

— En otros mercados el producto que se fabrica es más rentable que en el mercado de origen.

Desde el momento en que la empresa ha optado por un proceso de salida al exterior debe ser conocedora de los obstáculos y riesgos a los que tiene que enfrentarse. Estos pueden clasificarse en: financieros, comerciales, logísticos, culturales y legales.

Entre los financieros el más común es la escasez de créditos y subvenciones a la exportación y la volatilidad de los tipos de cambio. El desconocimiento de todas las oportunidades comerciales, el difícil acceso a potenciales compradores, la falta de contactos y el desconocimiento de la manera de operar en otros mercados, son las principales trabas de tipo comercial con los que se encuentran las empresas. Por lo que se refiere a los de tipo cultural el desconocimiento del idioma y las costumbres, gustos y tradiciones de los países extranjeros son claves a la hora de ubicarse en ellos.

Los obstáculos legales con los que se encuentran, son las barreras arancelarias existentes: controles de calidad, sanitarios, normas de seguridad, etc. Por último, y de gran importancia son los controles impuestos por los gobiernos tanto para la repatriación de beneficios, obligación de contratar mano de obra local y restringir la contratación de empleados extranjeros, así como controles a la propiedad de las empresas.

En este trabajo pretendemos analizar la problemática con la que se enfrenta la empresa en los mercados internacionales, para ello, en una primera etapa trataremos de fundamentar las bases conceptuales del fenómeno de la internacionalización de la actividad empresarial a través del estudio de las fases que constituyen dicho proceso, de las diferentes estrategias que se pueden utilizar, centrándonos en la cooperación empresarial como estrategia que se considera más adecuada para llevar a cabo la introducción en otros mercados.

Seguidamente nos centramos en el sector empresarial ourensano con la finalidad de conocer su situación en lo que se refiere a empresas que lo constituyen y su faceta exportadora. Por último, realizaremos un estudio empírico de la empresa Hispamoldes S.A. como ejemplo de empresa que mantiene acuerdos formalizados para la realización de actividades conjuntas, con el fin de conocer su opinión sobre esta estrategia empresarial, tipo de acuerdos existentes, objetivos fijados y ventajas obtenidas.

2. Fases del proceso de internacionalización

Las empresas que deciden comenzar un proceso de internacionalización, siendo conocedoras de las diferentes modalidades existentes para penetrar en mercados exteriores, comienzan con la realización de exportaciones ocasionales. En esta etapa, la empresa normalmente utiliza intermediarios locales para cumplir con sus pedidos del exterior. Si la empresa queda satisfecha, comienza una nueva etapa de exportación activa. La empresa compromete más recursos y reserva parte de su capacidad de producción para el mercado internacional, por lo que se buscan nuevos mercados en el exterior y se consolida la actividad internacional de la empresa. Al contar con un grupo estable de clientes, la empresa suele operar con agentes a comisión en varios países o nombrar distribuidores en exclusiva.

Una vez consolidado un mercado de exportación, la empresa se plantea si continuar vendiendo desde el origen, utilizando intermediarios, o bien realizar una inversión y crear una filial de ventas que tenga personalidad jurídica propia. Por lo tanto se pasa a producir y distribuir no solo en el país de origen sino también en el de destino.

El establecimiento de subsidiarias de producción se suele considerar la etapa final del proceso de internacionalización de una empresa, en la que a las actividades de marketing, distribución y servicio técnico —establecidas con la filial de ventas— se añaden las actividades productivas en el extranjero.

3. Estrategias de internacionalización

Desde el momento en que la decisión de internacionalizarse esta tomada, es necesario determinar de qué manera hacerlo. Las diversas estrategias de internacionalización a adoptar se pueden clasificar en: autónomas, de cooperación, subordinadas y de fusiones.

Estrategias autónomas

Son aquellas estrategias de ubicación en el exterior que la empresa realiza individualmente. Es decir, no se realiza ningún acuerdo con otras empresas, se actúa de forma independiente, pudiendo realizarse de tres formas: a través de la exportación, de la creación de filiales o de sucursales.

La exportación consiste en la elaboración de un producto en un país y su posterior distribución a otros países. Ello supone afrontar una serie de obstáculos como son: un idioma diferente y una legislación fiscal, laboral, mercantil distinta a la del país de origen. Esta situación implica que en muchos casos las empresas coloquen sus productos en el extranjero a través de intermediarios independientes, que residen en el lugar de origen y que se ocupan de realizar todos los trámites necesarios para hacer llegar la mercancía al país de destino. Existe también la posibilidad de colocar sus productos utilizando los intermediarios ubicados en el país de destino, encargándose, igual que en el caso anterior, de todos los trámites que conlleva una exportación.

Las filiales son establecimientos ubicados en los países de destino, que dependen de la empresa matriz, aunque con una personalidad jurídica independiente. Las sucursales igual que las anteriores son establecimientos colocados en los países de destino con plena autonomía y dotados de una dirección y con libertad en cuanto a gestión se refiere.

Estrategias de cooperación

Esta modalidad de localización en el extranjero supone la existencia de un acuerdo entre dos o más empresas que no pierden su independencia, que compartiendo sus capacidades o recursos se relacionan para desarrollar determinadas actividades que suponen alcanzar ventajas para estas. Presenta la siguiente tipología: empresas conjuntas o joint venture, alianzas empresariales, venta parcial y piggy-back.

La joint venture es una fórmula de cooperación empresarial que supone la creación de una unidad económica y jurídica distinta de los partícipes, los cuales la gestionan de forma conjunta. Su actividad suele ser complementaria de la realizada por las empresas que la han constituido, no teniendo fines lucrativos, sino contribuir a la satisfacción de los objetivos determinados por las empresas partícipes mediante la realización de una actividad conjunta.

Existen dos modalidades muy utilizadas de empresas conjuntas: los consorcios de exportación, que suponen la creación de una sociedad nueva por parte de empresas del mismo sector para realizar una acción conjunta de exportación, y la agrupación de exportadores, que supone que varias empresas del mismo sector se asocian para crear unas oficinas de venta comunes para todas las empresas que se han asociado.

Las alianzas empresariales suponen el establecimiento de vínculos entre empresas con el fin de mejorar sus respectivas posiciones, sin que ello implique la creación de una nueva sociedad ni la participación de unas empresas en el capital de otras. Son frecuentes las alianzas de distribución y los denominados clubes de empresas. Las primeras implican que una empresa se convierte en distribuidora de otra u otras, y en el segundo caso, un grupo de empresas que elaboran productos complementarios se asocia para realizar acciones conjuntas de comercialización utilizando una nueva marca.

La venta parcial supone una estrategia compartida por la que se cede una parte de la propiedad de la empresa para reforzar el potencial tecnológico, comercial o financiero. Y, por último, el piggy-back consiste en que una empresa utiliza la infraestructura de otra empresa pagando por ello una determinada comisión sobre las ventas realizadas.

Estrategias subordinadas

Son aquellas en las que existe una empresa dominante que establece cuál ha de ser el desarrollo estratégico a las empresas que son dominadas. Las modalidades en las que se estructura este tipo de subordinación son: las franquicias y las sociedades de comercio internacional.

Las franquicias consisten en que la empresa otorgante de la franquicia permite su explotación a la empresa concesionaria a cambio de una contraprestación económica y de la aceptación de determinadas condiciones de establecimiento. De esta forma, la empresa concesionaria cuenta con un procedimiento ya impuesto y funcionando. Por su parte, las empresas subcontratistas son aquellas que confían a otra empresa (subcontrata) el desarrollo de una parte de su producción de acuerdo con unas indicaciones señaladas.

Fusiones

Las fusiones suponen la unión de dos o más empresas para el desarrollo de una actividad, suponiendo dicha unión la desaparición de una de las sociedades: la absorbida, en caso de que la fusión sea por absorción o, de todas, en el caso de que la fusión sea por creación de una nueva entidad. Su finalidad es mejorar la posición competitiva de la empresa resultante en el mercado, o bien ordenar la competencia.

4. La cooperación empresarial

La cooperación empresarial es una fórmula asociativa por la cual dos o más empresas, sin perder su personalidad jurídica, comparten voluntariamente algún recurso y/o conocimiento de tipo tecnológico, comercial o financiero, o bien crean una nueva entidad con el objeto de desarrollar una estrategia común que redunde en ventajas competitivas y/o operativas para los participantes.

Así pues, los rasgos básicos que caracterizan los acuerdos de cooperación empresarial se podrían sintetizar de la siguiente forma:

1. La cooperación es un acuerdo explícito entre dos o más empresas.

2. Tiene como objetivo el desarrollo de una estrategia común que se traduce en algún tipo de ventaja para los partícipes.

3. Las empresas partícipes conservan su identidad jurídica, pudiendo desarrollar de forma individual la totalidad de sus actividades y mantener sus propias estrategias, sin que en ningún caso exista relación de control entre los partícipes, si bien es cierto que se produce una disminución de autonomía debido al necesario reparto de poder derivado de la coordinación que exige el desarrollo de la actividad conjunta objeto del acuerdo.

4. Tiene carácter temporal, resultado del carácter dinámico de la cooperación que surge como respuesta de las empresas ante un entorno cambiante, por lo que una alteración de este puede provocar su revocación o el establecimiento de nuevas alianzas.

Partiendo de estas consideraciones, la cooperación empresarial se configura como la fórmula idónea para acceder a mercados exteriores ya que presenta las siguientes ventajas:

1. Incrementa la capacidad de la empresa y su fortaleza en el mercado sin tener que afrontar grandes desembolsos de dinero y desarrollar nuevos recursos y habilidades.

2. Permite conseguir la dimensión adecuada sin aumentar el tamaño de las empresas.

3. Facilita el acceso a nuevos mercados, lo que sería imposible realizar de forma individualizada.

4. Se consigue mayor dinamismo con la unión de ideas, gestión y habilidades de las empresas que cooperan.

Unido a estas ventajas no se puede obviar la existencia de una serie de inconvenientes asociados a esta, que es necesario superar en aras de un buen entendimiento y buen hacer que redunda en beneficio de los asociados. Los más destacados son:

1. Disminución de la autonomía estratégica de las empresas asociadas.

2. Necesidad de armonizar y coordinar dos organizaciones que en muchos casos poseen estructuras, formas de organización, sistemas y culturas diferentes.

3. Posible dificultad de lograr una estrategia común por la existencia de intereses y objetivos distintos entre las empresas socias.

4. Asunción de costes considerables originados por la contratación de personal, adquisición de infraestructuras, gestión y coordinación del acuerdo de cooperación.

5. Tipologías de la cooperación empresarial

Una vez tomada la decisión de cooperar es necesario determinar qué modalidad adoptar. Dicha modalidad vendrá determinada por el tipo de negocio o ventaja que se desea adquirir. Es decir, partiendo del objetivo a alcanzar se determinará el tipo de acuerdo que mejor permite lograr dicho objetivo. En este sentido podemos hacer la siguiente clasificación:

El acuerdo se puede materializar de dos formas:

1. Según el tipo de acuerdo:

a) Creación de una nueva empresa: joint venture.

b) Formalización de un contrato.

2. En función del objetivo del acuerdo:

Podemos hablar de cooperación comercial, tecnológica y productiva. Pasamos a señalar los rasgos característicos de cada una de estas modalidades y las diversas tipologías que presentan.

a) Cooperación comercial

Es un acuerdo de colaboración que tiene como finalidad comercializar productos o servicios en un país diferente al de la empresa que trata de lograr ese acuerdo. Esto permite compartir gastos y recursos necesarios para situarse en otros mercados. El acuerdo de colaboración puede adoptar varias figuras, las más destacadas son:

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b) Cooperación tecnológica

Colaboración entre empresas para desarrollar productos, procesos o mejoras tecnológicas que individualmente serían muy difíciles de llevar a cabo por no disponer de los recursos suficientes que permitan su desarrollo en solitario.

Esta modalidad de cooperación que permite compartir recursos, reducir costes y tiempo de realización de los proyectos, presenta el inconveniente de que el compromiso lleva aparejado un nivel importante de confianza difícil de alcanzar a lo largo del proceso.

Las principales modalidades de cooperación tecnológica son:

 

 

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c) Cooperación productiva

Colaboración entre empresas con un objetivo de producción conjunta que pretende racionalizar costes y centrar los esfuerzos de la empresa en el proceso que tenga mayor valor añadido y cooperar en aquellos que tengan menor valor.

Algunas figuras de cooperación productiva son:

 

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6. La internacionalización de la empresa ourensana

Tras conocer los aspectos teóricos de la internacionalización de la actividad empresarial, y profundizar en la cooperación empresarial, pasamos a hacer un breve recorrido de la situación empresarial de la provincia de Ourense, España, en el año 2008(1) para de esta manera poder conocer el entorno en el que se ubica Hispamoldes S.A., empresa que ha desarrollado importantes acuerdos de cooperación y cuya experiencia utilizaremos como referencia por considerar que constituye un caso objeto de estudio.

6.1. El tejido empresarial ourensano 

El tejido empresarial ourensano está conformado por 24.320 empresas(2)lo que representa un 11% del total de las existentes en la Comunidad Autónoma Gallega. Su configuración, tal como se observa en el gráfico n.º 1, es la siguiente: el 62,5% son empresas cuya titularidad es una persona física, el 7% son sociedades anónimas, el 28% son sociedades de responsabilidad limitada, el 0,4% son cooperativas, mientras que el resto, es decir el 2,1% lo constituyen las empresas que presentan tipologías diversas.

 

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Si tenemos en cuenta el número de trabajadores empleados en estas, ver gráfico n.º 2, constatamos que el 61,8% no tienen en su plantilla ningún trabajador y se corresponde mayoritariamente con aquellos negocios donde su titularidad es una persona física. El 31% tienen entre 1 y 5 trabajadores, el 3,4% emplean entre 5 y 10 trabajadores, y solamente el 3,5% posee una plantilla entre 10 y 50 trabajadores. El 0,4% son empresas entre 50 y 100 trabajadores. Con más de 250 trabajadores solamente existen 11 empresas, ello nos permite señalar el predominio de la PYME en el tejido empresarial ourensano, siendo la presencia de las grandes empresas muy poco significativa.

 

 

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Los sectores en los que las empresas desarrollan su actividad son muy variados. La inclusión de cada empresa en el sector correspondiente se realizó utilizando como base la clasificación efectuada por el CNAE (2009).

Como se pone de manifiesto analizando el gráfico n.º 3, el 26,3% de las empresas se dedican a la venta al por menor/mayor, y reparación de vehículos, seguido de las empresas dedicadas a la construcción que representan el 21,6%.

Con el 9% se sitúan las industrias manufactureras y extractivas; las actividades profesionales, científicas y técnicas representan el 8,5%, situándose por debajo del 5,7% el resto de actividades: transporte y almacenamiento, educación, actividades sanitarias y servicios sociales, artísticas y de entretenimiento, de seguros, financieras, inmobiliarias, información y comunicación, administrativas, saneamientos y abastecimiento de aguas, y por último aquellas actividades que se incluyen en el epígrafe “otros servicios”, que incluyen una amplia amalgama de actividades con poca representación en el total y que comprende las actividades deportivas, de hogar, reparación de ordenadores, calzado y profesionales de la belleza, entre otros.

 

 

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6.2. El comercio exterior de la empresa ourensana

La presencia de nuestras empresas en los mercados exteriores se desarrolla básicamente a través de las exportaciones. Su volumen representó en el año 2008: 590,5 millones de euros pasando a 509,6 millones de euros en el año 2009, lo que supone un descenso de un 14%(3). La Unión Europea es el destino principal de las exportaciones con un volumen de 436,9 millones de €, lo que representa el 85% del total, siendo Portugal el mercado preferente, con un importe de 171,6 millones de €, seguido de Francia con 98,4 millones, Alemania con 60,6 millones, Reino Unido con 30,3, y los 76 millones de € restantes se distribuyen en pequeñas cantidades entre los demás países de la U.E.

Mercosur en su conjunto recibe 2,1182 millones de €, EE. UU. 2,242 millones y el resto de mercados tienen una presencia testimonial.

 

Gráfico 4

Distribución geográfica de las exportaciones

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Los dos sectores más representativos de las exportaciones de nuestra provincia son los relacionados con las empresas dedicadas a la venta al por mayor/menor, reparación de vehículos a motor, compuesto por 53 empresas distribuidas de la siguiente forma: 8 de ellas desarrollan ventas al por mayor, 35 al por menor y 10 se dedican a la reparación de vehículos de motor.

El segundo sector más representativo es el relacionado con la agricultura, silvicultura y pesca, integrado por 32 empresas de las que 9 se dedican a las actividades relacionadas con la madera y 23 a la producción de vino.

El 13% se dedica a la construcción, el mismo porcentaje a las manufacturas, siendo 7 las empresas que se dedican al textil y 13 a las relacionadas básicamente con el sector de la alimentación.

El 11% son empresas extractivas, el 2% se dedican al transporte y el resto, que representan el 5%, está compuesto por actividades varias como señalamos anteriormente al hacer la clasificación por sectores de actividad. La clasificación sectorial de estas se ha realizado teniendo en cuenta su agrupación según establece el CNAE (2009)(4).

 

 

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El sector de la pizarra es el que lidera la actividad exportadora ourensana. Además, hay que señalar que este importante sector, supo adecuarse a los cambios producidos por la existencia de mercados globales y buscar las estrategias de salida al exterior más acertada. Dicha estrategia se realizó a través de la creación de filiales comerciales en los mercados de destino y la realización, en algunos casos, de acuerdos de producción y distribución en países productores a los que puede ofrecer su tecnología.

Destaca en segundo lugar el sector textil. Firmas como Adolfo Domínguez, Textil Lonia o Roberto Verino tienen una gran presencia en el exterior, tanto por lo que se refiere a su distribución como a la producción aprovechando las ventajas de calidad y costes que alcanzan en otros países. Su forma de ubicación es la de creación de filiales, agentes de distribución y realización de alianzas internacionales. Siempre aprovechando las ventajas competitivas con las que se cuenta: conocimiento, buen hacer y motivación.

7. Estudio de un caso: Hispamoldes S.A.

Con el objeto de conocer la opinión empresarial sobre la internacionalización de la actividad productiva y sobre todo, de una de las figuras más idóneas para llevar a cabo esta, la cooperación empresarial, se decidió hacer un trabajo de campo tomando como objeto de estudio un grupo de empresas que ha realizado un proceso de incursión en mercados exteriores de forma ejemplar y exitosa. Se está haciendo referencia al Grupo Hispamoldes S.A.(5).

De forma más detallada al analizar este caso se pretende conocer:

1. Los motivos por los que realizaron acuerdos de cooperación.

2. El perfil de las empresas socias.

3. Los factores que influyeron en la elección de la fórmula de cooperación.

4. La repercusión del acuerdo adoptado en la actividad y resultados de la empresa.

5. Efecto que causó en la expansión de la empresa a nivel internacional.

La información genérica sobre la empresa se ha obtenido a través de datos facilitados por la Cámara de Comercio de Ourense y por los informes anuales de la propia empresa obtenidos de la base de datos SABI(6). Esta información ha sido ampliada, completada y matizada con personal directivo de la empresa, que de forma desinteresada ha respondido con detalle a las múltiples preguntas formuladas con la finalidad de poder responder a los objetivos que, como fue señalado anteriormente, pretendían lograrse en este trabajo.

Se ha elaborado un cuestionario con 35 preguntas a través de las cuales podíamos dar respuesta a los temas que nos habíamos planteado. Pero las entrevistas realizadas no consistieron exclusivamente en recibir una respuesta a cada una de ellas ya que más bien se convirtieron en charlas en las que teniendo como referencia las preguntas del cuestionario se habló de forma abierta y libre de todos los temas que fueron surgiendo a lo largo de esta y que parecía importante comentar.

Antes de pasar a dar razón del resultado de estas, se realizó una breve reseña de la evolución de la empresa desde sus inicios.

7.1. Evolución y situación actual de la empresa Hispamoldes S.A.

Este grupo de empresas nació con la constitución de la empresa matriz, Hispamoldes S.A., que comenzó su andadura en 1988; se trasladó en el año 2002 a un centro de nueva creación, en el Parque Tecnológico de Galicia (Ourense), al que se incorpora la última tecnología, pasando a ser un centro moderno de diseño y fabricación de moldes para inyección de plásticos, preferentemente para el sector de la automoción. En el año 1990 decide crear una nueva empresa, Hispaplasti S.A. con la finalidad de ensayar los moldes fabricados en Hispamoldes S.A.

Posteriormente, en 2006 se realiza el traslado de esta planta a una de nueva creación en el Parque Empresarial de Pereiro de Aguiar (Ourense) y se dedican a la producción de piezas termoplásticas moldeadas por inyección, así como montajes y acabados para el sector de la automoción. Luego se convierte en un centro de estudios y proyectos de moldes y matricería industrial.

Siguiendo con su expansión, y siendo conscientes de la importancia de la ubicación, deciden crear un nuevo centro de producción dedicado a las tareas de inyección, montaje y ensamblaje de piezas de plástico y pintura, de nombre Plásticos de Palencia S.A. ubicado en el Polígono industrial de Venta de Baños (Palencia).

Hoy en día podemos hablar del Grupo Hispamoldes, compuesto por Hispamoldes S.A., Hispaplasti S.A. y Plásticos de Palencia S.A., con más de 350 empleados, especializado en el diseño, desarrollo, innovación y fabricación de moldes para inyección y fabricación de piezas termoplásticas por inyección, orientado principalmente al sector de la automoción.

Está presente a través de las exportaciones en diferentes países de Europa, América y África, sin dejar de ser consciente de la importancia de colocarse en otros mercados a través de las múltiples formas que presenta la cooperación empresarial, para de esta manera dar un servicio in situ y de alta calidad a unos clientes que cada día son más exigentes.

Pasamos a señalar los acuerdos de cooperación con los que cuentan, y nos centraremos en el que está más desarrollado y tiene mayor incidencia en el volumen de negocio del grupo.

Podemos hablar hoy en día de la existencia de cuatro acuerdos de cooperación que son los siguientes:

1. Acuerdo de cooperación comercial con empresarios españoles del sector.

2. Acuerdo de cooperación tecnológico con la empresa Megaplastic S.A.

3. Dos acuerdos de cooperación mixtos: comercial y productivo.

El acuerdo de tipo comercial es el realizado con empresas españolas del sector con la finalidad de colocar en México sus productos. Para ello tienen en dicho mercado un comercial oriundo que busca negocio para todas ellas y es pagado por el conjunto de empresas. El grado de satisfacción de este es alto, pero consideran que es mejor ubicarse allí a través de acuerdos de cooperación con empresas del lugar.

El siguiente acuerdo, al que nos vamos a referir es de tipo tecnológico. Es un acuerdo de cooperación de I+D con una empresa vasca que se llama Megaplastic, que tiene una sucursal en el Parque Empresarial de Pereiro de Aguiar (Ourense), y se dedica a la investigación de piezas plásticas. A este acuerdo se llega motivado por la dificultad y altos precios que le supondría a Hispamoldes realizar investigación. El acuerdo consiste en que Megaplastic realiza la investigación, al contar con ingenieros y seguidores de proyectos altamente formados, e Hispamoldes con todos los medios necesarios para su desarrollo.

Los acuerdos catalogados como mixtos son dos. El primero es el realizado entre los asociados que conforman la denominada Asociación Gallega de Moldistas, Matriceros y Afines (AGMMA). Esta asociación fue creada en 2003 por todas las empresas de la Comunidad Autónoma Gallega que se dedican al diseño, construcción y fabricación de moldes, matrices, mecanizado y utillaje. Actualmente forman parte de la asociación 27 empresas y colaboran entre sí para la realización de proyectos conjuntos que se encargan a una empresa en concreto y se apoya en alguna de las asociadas para complementar todo el trabajo si no tiene la posibilidad de realizarlo de forma individual por problemas de plazos de entrega, maquinaria específica, etc. (cooperación productiva).

El presidente de esta asociación es el mayor accionista de Hispamoldes, Dr. Mario Da Costa Rodrígues, que ha conseguido que todas las empresas colaboren entre sí, se apoyen en sus procesos productivos y lleven unas a otras a los mercados internacionales donde están presentes.

El segundo acuerdo de cooperación comercial y productiva al que vamos a dedicar más atención en este trabajo es el que tienen para abastecer al mercado iraní. Este acuerdo con forma de joint venture nace con motivo de la asistencia de los directivos de Hispamoldes a la feria anual de moldistas y matriceros que se desarrolló en Frankfurt en el año 2006. Cerrando una operación con un cliente conocen a un comercial iraní que trabaja para esa empresa. Conscientes de su valía lo contratan para trabajar en Hispamoldes y los animan a introducirse en el mercado iraní. Sus comienzos fueron a través del envío de remesas de mercancías a empresarios de ese país teniendo como intermediario a este comercial iraní. Dada la importancia de este mercado en poco tiempo se han inclinado por permanecer en él pero utilizando estrategias de cooperación que le permitan su ubicación en el país de destino. Esta opción viene motivada por:

— Competitividad.

— Estar cerca del consumidor para dar confianza y seguridad.

— Estar in situ y poder competir en precios.

— Soslayar barreras a la exportación.

— Pretender la consolidación de un nuevo mercado para un producto tecnológicamente avanzado y con un alto grado de especialización que, consideran, ha sido ya ampliamente contrastado en sus tradicionales mercados locales.

— La necesidad de concretar “ex ante” los derechos y obligaciones que se contraen, con el fin de evitar o reducir, en la medida de lo posible, los conflictos de intereses que puedan producirse, teniendo en cuenta que los acuerdos entre empresas radicadas en países diferentes deben someterse a las normas y regulaciones establecidas en sus respectivas legislaciones.

Para ello crearon en el año 2007 una joint venture cuyos socios son Navid Tashakor, Hispamoldes y una empresa del sector iraní cuyo nombre es Mojdeh Vasl Group. Se decantaron por esta fórmula de cooperación porque entienden que es la más adecuada al tener como socios a una empresa local y a un comercial que conocen perfectamente el mercado, lo cual va a repercutir en los proyectos que se consigan y en los precios de los productos; además, le permite soslayar las barreras existentes motivadas por operar en un país con una cultura, idioma y normativa muy diferente a la europea.

El acuerdo se cerró después de dos años de arduas negociaciones en las que las diferentes legislaciones, cuestiones políticas, diferencias culturales, formas de hacer y de ser estaban presentes en cualquier aspecto del negocio y de la asunción de responsabilidades.

Finalizado el acuerdo y asumiendo el reparto de responsabilidades, su forma de operar es la siguiente: el comercial junto con la empresa iraní que conocen perfectamente el mercado son los encargados de buscar el negocio. Los encargos que le efectúan se llevan a cabo aportando cada uno de los socios lo que mejor sabe hacer y según lo acordado para cada proyecto. Las piezas de pequeño tamaño se elaboran en Irán según el know-how que para ello le aparta Hispamoldes. Una vez fabricadas las piezas son enviadas a Hispamoldes S.A., donde se inyectan y son sometidas a una serie de controles.

A continuación, son reenviadas de nuevo a Irán con la calidad que el cliente había solicitado. Por lo tanto su modus operandi consiste en que en Irán se elaboran las piezas pequeñas según las especificidades enviadas de España, se inyectan en las piezas grandes y se devuelven a Irán para que sea entregada al cliente según normas de pedido. Irán es a la vez cliente de Hispamoldes y proveedor por fabricar las piezas pequeñas para el mercado europeo. En definitiva, Hispamoldes aporta su saber hacer, la empresa iraní elabora las piezas y el comercial busca negocio y lleva a cabo todas las gestiones para el buen fin del proyecto a realizar.

Este acuerdo de cooperación con unas bases firmes y aplicables a cada uno de los proyectos que se realizan, se matiza con la firma de un nuevo contrato para cada uno de los proyectos que desarrollan. Las cláusulas se llegan a cumplir en su mayoría con la excepción de las relativas a los plazos de entrega y a los períodos establecidos para realizar los pagos. Aún así y aceptando sus peculiaridades (son lentos, desconfiados y los aspectos religiosos marcan su trabajo diario) desde Hispamoldes manifiestan un grado de satisfacción muy alto con este acuerdo y están trabajando para en un futuro cercano operar en el mercado de Brasil realizando otro acuerdo de cooperación con empresas del país. Acuerdo que estiman será más fácil por estar hablando de una cultura semejante y una lengua similar a la gallega sin dejar de mencionar la buena consideración que en el mercado brasileño tienen a los gallegos, que a lo largo de la historia fueron y son destacados empresarios en diferentes sectores económicos.

También están tratando de abrir negocio en la India utilizando la misma estrategia, pero aún se encuentran comenzando las negociaciones. Si bien presagian, dadas las características del país, que ocurrirá igual que en Irán, si se llega a algún tipo de acuerdo será un proceso largo, difícil y costoso.

Tal como señalamos, esta empresa está presente en el mercado exterior, Europa, América y África, a través de las exportaciones, y de forma incipiente realizando acuerdos de cooperación. La facturación en el año 2008 ha sido aproximadamente de 11.5 millones de €, que se materializó en la realización de un total de treinta proyectos de los que tres se realizaron para el mercado iraní.

Estos acuerdos de cooperación de gran importancia para las empresas son costosos a nivel económico, y a pesar de las diversas ayudas que ofertan las diferentes administraciones, la empresa nos manifiesta que no contó con ninguna de ellas para el acuerdo con Irán. Sí contó con ayuda para el acuerdo de I+D aunque de pequeña cuantía y con un plazo de espera de más de un año para recibir el importe de esta.

Como colofón podemos señalar que la empresa Hispamoldes S.A. considera que la mejor fórmula a utilizar en la internacionalización de su actividad productiva es la cooperación empresarial y en concreto creando una joint venture con socios de los países de destino.

8. Consideraciones finales

Del estudio efectuado destacamos como conclusión de carácter general la tendencia de la empresa Hispamoldes S.A. a consolidar su actividad exportadora hacia nuevos mercados mediante estrategias de cooperación con empresas locales, debido a los buenos resultados y a la experiencia fructífera que le supuso su ubicación en un mercado con características tan diferentes a los europeos como es el caso de Irán, manifestando que no son competitivos en exportaciones.

En esta línea, podemos indicar que el factor confianza como condicionante de la decisión de establecer relaciones con el exterior, señalado en todos los estudios realizados sobre esta temática, se ha visto reflejado en nuestro trabajo. El encontrar el socio adecuado que conozca el mercado es importante, pero aun lo es más el que sea la persona en quien se espera poder confiar.

La proximidad sociocultural es otro de los factores claves para establecer relaciones de cooperación. En el caso de Hispamoldes S.A. no ha sido así. Aunque las diferencias son muy importantes, la empresa considera que no son insalvables y que a pesar de su existencia y consideración, le compensa seguir con esos socios y operando en el mercado iraní.

Por último, consideramos que una adecuada política de apoyo y promoción a la cooperación empresarial por parte de las instituciones centrales y autonómicas con competencias en el ámbito empresarial, debe orientarse, más que a la concesión de subvenciones directas, hacia acciones concretas que complementen los factores condicionantes antes señalados, actuando como catalizadores e incluso promotores de este tipo de experiencias lo que, consideramos, podría incrementar el número de alianzas estratégicas.

En esta línea se podrían apuntar iniciativas como: aumento de la información estructural sobre los mercados y sus tendencias, base de datos sobre potenciales socios en los diferentes mercados interesados en formalizar acuerdos de cooperación, facilitar contactos entre empresarios del mismo sector de actividad o de sectores complementarios, organizar y financiar cursos o seminarios que suplan la falta de conocimientos teóricos o de experiencia en este tipo de estrategias.

Bibliografía

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Instituto Gallego de Estadística (2010) “Información estadística de Galicia”. Santiago de Compostela.

Instituto Nacional de Estadística (2010) “Clasificación Nacional de Actividades Económicas. CNAE 2009”. Madrid.

Ramos Stolle, A.; Diéguez Fernández, R.; Rivero Fernández, D.; y Gallego Rodríguez, E. (2001) “Formas de cooperación y sus implicaciones contables en un contexto internacional” Revista Galega de Economía,vol. 10, pp. 295-318.

Real Decreto 475/2007, de 13 de abril por el que se aprueba la Clasificación Nacional de Actividades Económicas 2009 (CNAE-2009). Ministerio de Economía y Hacienda. Madrid.

Rivero Fernández, D. (2004) “Estrategias de internacionalización de la pyme. Una visión para la empresa ourensana” en Lago, S. y Baquero A. (2006) “A economía de Ourense a debate”. pp. 123-135. Ourense.

(1) Utilizamos los datos del 2008 por ser los últimos disponibles en las diferentes bases de datos consultadas tanto a nivel nacional como autonómico.

(2) Datos recogidos de la página web del Instituto Gallego de Estadística para el año 2008.

(3) Datos facilitados por el Instituto Gallego de Estadística.

(4) Dicha clasificación es la siguiente: grupo A: agricultura, silvicultura y pesca; B: industrias extractivas; C: industrias manufactureras; F: construcción; G: comercio al por mayor, menor, reparación de vehículos de motor y motocicletas; H: transporte y almacenamiento, y Otros: servicios varios.

(5) Junto a esta empresa de la automoción existen otras empresas que poseen acuerdos de cooperación con empresas de otros países: Portugal, Mercosur o países asiáticos, en sectores como son el de la alimentación, textil, construcción o energías renovables.

(6) La base de datos SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos) es una base de datos de la empresa Informa, que recoge las cuentas anuales de las principales empresas españolas y portuguesas, con un histórico desde 1990.