Modelo de control integral de gestión*

Caso compañía manufacturera Sector accesorios para vehículos IMAL S.A. Grupo Empresarial Chaid Neme Hnos.

Revista N° 3 Jul.-Sep. 2000

Jairo Mahecha Collazos 

Contador Público U. J. Tadeo Lozano, Profesor U. Javeriana, 

Miembro de ASCCODI (Asoc. Colombiana de Costos y Contabilidad Directiva),  

Jefe de Costos y Presupuestos de IMAL S.A. 

Preparado: septiembre de 1999 

Introducción

Día a día se presentan nuevos cambios en nuestro medio, los cuales generan una necesidad altamente imperiosa de mirar hacia nuestro interior y cuestionarnos si realmente estamos preparados o no para afrontar los mismos.

Por esta razón debemos de plantearnos nuevas formas no solamente de ejecutar sino también nuevas formas de medir el resultado de nuestros esfuerzos rutinarios, con el ánimo de lograr un enfoque muy preciso para conocer dónde estamos ubicados actualmente, y cuál debe ser el horizonte en que nos debemos mover para lograr de una manera organizada y sistemática, el camino correcto a la realización de nuestras propias metas.

Esta inquietud me motiva a contextualizar, la necesidad de cambiar el perfil del contador de costos tradicional por el de un contador de gestión, como elemento primordial en la organización de una compañía, ya sea cual fuere el bien o servicio generado. Complementando el enfoque meramente contable y fiscal, con el de un enfoque económico y administrativo.

Como herramienta principal para desarrollar esta labor se sugiere establecer un esquema de control, claro y sencillo, que contribuya a una verdadera base para toma de decisiones gerenciales.

Por ello presento a ustedes este documento que tiene por objeto reunir algunos elementos desarrollados en la práctica y que pueden contribuir de una manera sencilla el llevar a cabo lo que necesitamos en cuanto a la forma de controlar y retroalimentar nuestros procesos.

Iniciamos haciendo un parangón entre las anteriores y las actuales necesidades de información gerencial encontrando algunas curiosidades.

Luego detallamos la columna vertebral de esta compañía a través del análisis del ciclo de vida del producto desglosándolo en eslabones, como elementos fundamentales de la cadena de valor(1).

Seguidamente pasamos a escudriñar cada una de las actividades desarrolladas en cada eslabón con el objeto de analizar objetivamente y aplicando los criterios de eficiencia y eficacia, verificar si esta actividad agrega valor o no, al conjunto de la cadena.

Para desarrollar este proceso se definieron grupos interdisciplinarios por cada eslabón de la cadena identificando un líder, como resultado del proceso, se generó un informe en el que se efectúan propuestas de planes de acción de mejora del proceso, se definieron los indicadores de efectividad de cada actividad y además los inductores de costo necesarios para la distribución de los recursos a cada actividad y a cada uno de los objetos de costo; elemento esencial para desarrollar el montaje de costos ABC.

Luego se efectúo un enlace entre los planteamientos estratégicos y los planes de acción resultantes del análisis anterior, ubicándolos adecuadamente dentro de las estrategias establecidas en aras del logro de nuestra misión.

Partiendo de la premisa que lo que no se mide no se controla, determinamos una serie de indicadores de gestión nuevos y retomamos los indicadores que ya se habían montado bajo el contexto del QOS (Quality Operative System)(2) los cuales fueron elementos de análisis muy importantes en la adjudicación del certificado ISO-9002-QS-9000(3).

Por último nos enfrentamos a la problemática de multitud de indicadores que hacía compleja la revisión, y decidimos enmarcarlos dentro del esquema del Balanced Scorecard(4) bajo el contexto de las cuatro perspectivas:

Financiera, del cliente, de los procesos internos y de la innovación y desarrollo, lo cual es algo práctico y sencillo de manejar, si se cuenta con una ordenada metodología y una adecuada base de datos.

Adicionalmente, y vale la pena anotarlo, hemos comenzado a trabajar en la implementación del SGA-Sistema de Gestión Ambiental como aporte al compromiso social de garantizar la mejora del medio ambiente en el que van a vivir nuestros hijos, además como soporte logístico en la búsqueda de la certificación ISO-14001, y por qué no, aprovechar oportunidades de mejora en optimización de costos.

Simultáneamente a todo este proceso, se ha vivido un cambio en el ámbito cultural dentro de la organización, comenzando por una gerencia abierta al cambio, dando participación a los diferentes niveles de la organización, camino seguro en la generación de ideas y compromiso, apoyando el trabajo en equipo y propiciando el sentido de pertenencia en cada uno de los empleados, todo ello basado en una filosofía enmarcada en nuestros principios y valores éticos.

1. Antecedentes sobre necesidades de información gerencial

Es impresionante como se acentúa cada vez más el cambio en la dimensión de la información para una verdadera toma de decisiones, es por eso que hacemos una comparación entre los últimos años y vemos los efectos resultantes. (Gráfica Nº 1)

g1.JPG
 

 

Nuestro país se ha caracterizado por buscar en la contabilidad la satisfacción de hechos pretéritos de lo que ha sido el comportamiento histórico de las operaciones que se enmarcan dentro de los consabidos estados financieros.

Las asambleas de accionistas y de juntas de socios se reúnen, generalmente atendiendo el mandato legal establecido en el Código de Comercio, dentro de los tres primeros meses del año. Sin opción distinta a la de aceptar los referidos informes y sobre ellos determinar el reparto o no de las utilidades o excedentes del ejercicio.

La misma necesidad de supervivencia que existe actualmente en nuestra débil economía y agreste competencia con el mundo, ha hecho que algunas compañías tomen la información contable reflejada en informes como un importante elemento de análisis base para definiciones o decisiones más inmediatas y oportunas.

No sería exótico encontrar en la brevedad del tiempo, asambleas y juntas que incluyan en el orden del día temas como:

1. Seguimiento al planeamiento estratégico.

2. Análisis del presupuesto financiero (Free Cash Flow).

3. Rentabilidad económica de los accionistas (EVA).

4. Análisis integral de resultados a través del Balanced Scorecard.

5. Balance social.

6. Informe de la contabilidad ambiental.

Si realmente nuestro propósito como profesionales, avizores de una empresa productiva y creativa, se refleja en nuestra actual preocupación de actualización y superación, lógicamente estaremos dando a la contabilidad de gestión un posicionamiento destacado en el acontecer empresarial.

Hoy más compañías están confiando en equipos cross-funcionales o multidisciplinarios para realizar sus operaciones, y para el 2001 prácticamente toda compañía deberá estar utilizando tales equipos estratégicos. La toma de decisiones a menudo involucra interacción con una diversidad de ejecutivos dentro de una organización, y la participación del contador de costos o de gestión es esencial dadas sus habilidades y conocimientos integrales de la empresa.

“El contador de costos será, más que un jugador del equipo, un socio integral en las operaciones... respetado, más por su perspicacia en negocios y toma de decisiones... que ayuda a dar orden y estructura para tomar las decisiones correctas de negocios”. “Los profesionales que son responsables de la contabilidad tradicional del “debe y haber” habrán migrado para ser más consejeros de negocios estratégicos basados en la información... El contador de costos o de gestión tiene que ser una de las personas influyentes en la balanza, a la hora de tomar decisiones”.

Ser una persona eficiente en la toma de decisiones alrededor de la mesa significa tener una visión global del negocio total que vaya mas allá. “Los contadores de costos o de gestión con perceptivas amplias del negocio serán una necesidad... como integradores de todas las actividades de negocio, de aquello que está sucediendo, tal como administración del desempeño, Balanced Scorecard, mejoramiento de procesos, costos ABC, ABM... aportando su conocimiento y su papel como denominador común para los negocios”.

Los contadores en general y administradores financieros debemos dar la bienvenida a esta nueva visión de sí mismos. “Ya no somos más los que solo registran... Nosotros tomamos decisiones...”. “Ahora hacemos menos teneduría de libros y más análisis y toma de decisiones...”. “Ya no suministramos información a la mesa, nosotros tomamos decisiones en la mesa” (5).

 

2. Análisis del ciclo de vida del producto

El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que éste existe, desde su concepción hasta que es abandonado. (Gráfica Nº 2)

Gráfica Nº 2

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

 

El ciclo de vida de un producto puede ser corto o largo, lo cual depende del éxito del producto y de la actuación de la competencia con respecto al mismo. El ciclo de vida de costos está unido al ciclo de vida del producto, por lo cual surge la necesidad de determinar correctamente los costos de cada etapa para facilitar el proceso de toma de decisiones.

En el proceso de liderar costos a través de una reducción constante de los mismos, se comprueba que es útil efectuar dicha reducción teniendo en cuenta el ciclo de vida de costos, el cual está ligado a las etapas de vida del producto. Por ejemplo, está demostrado que en muchas empresas manufactureras, y como en nuestro caso las del sector automotor, todo lo que se haga para incrementar la eficacia de las etapas del ciclo de vida, sobre todo en torno a la investigación y desarrollo, provocan grandes ahorros en la actividad de producción y las relacionadas con el cliente. De ahí la importancia de analizar bien las actividades de diseño y desarrollo así como sus costos relativos. Por ello se puede concluir que una administración que quiere lograr el liderazgo en costos debe invertir más en las primeras etapas del ciclo de vida del producto para así reducir los costos de las actividades de producción, ventas y servicio(6).

En nuestro caso hemos invertido en la optimización del proceso productivo incluyendo una celda automática de doblado y temple de las hojas de Ballesta, incrementando la capacidad instalada, disminuyendo tiempos del proceso con reducción de costos y generando el 100% en la calidad del producto.

Para lograr el objetivo planteado de analizar en detalle el ciclo de vida del producto desarrollamos un modelo bajo el contexto de la cadena de valor, el cual detallamos a continuación:

3. La cadena de valor y sus eslabones

La cadena de valor es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los procesos y que van desde la creación del producto o servicio hasta que éste se retira del mercado.

El principal objetivo que busca el análisis de la cadena de valor es lograr mayor competitividad teniendo en cuenta sus principales elementos, así: ver esquema utilizado por IMAL S.A. (Gráfica Nº 3)

Gráfica Nº 3

INCREMENTAR NUESTRA COMPETITIVIDAD Y PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO NACIONAL Y EN ESPECIAL EL INTERNACIONAL

 

 

El comportamiento de los costos en una empresa y su posición de costo relativo surgen de las actividades de valor, que esta empresa desempeña al competir en una industria. Un análisis de costos significativo, por tanto, examina los costos dentro de esas actividades y no los costos de la empresa como un todo.

Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede ser afectado por eslabones e interrelaciones con otras actividades tanto dentro como fuera de la empresa. La ventaja de costo resulta si la empresa logra un costo acumulado menor, al desempeñar las actividades, que el de sus competidores(7).

Para la elaboración de la cadena de valor se tienen en cuenta las divisiones principales que hacen parte de la empresa, clasificadas por actividades primarias y de apoyo.

Efectuamos una evaluación de los que podrían ser los eslabones que conformarían nuestra cadena de valor y de común acuerdo en comité de gerencia establecimos el siguiente esquema: (Gráfica Nº 4)

Gráfica Nº 4

COMPOSICIÓN DE LA CADENA DE VALOR

 

Como es sabido, las organizaciones se justifican en la medida que son capaces de crear valor para sus clientes, para la administración y para sus accionistas. El éxito estriba en crear el mayor valor posible para cada uno de ellos, para lo cual se necesita tener un reporte confiable que analice cada una de las etapas a través de las cuales se crea dicho valor, de tal forma que se detecte oportunamente aquella parte de la cadena donde no se agrega valor y se consumen recursos, mermando con ello la creación de valor, razón fundamental de cualquier negocio.

Cada empresa debe elegir en qué parte de la cadena debe participar, sin olvidar que debe hacerlo en donde tenga sus mejores fuerzas para competir exitosamente. Este tipo de decisiones es parte, como lo veremos más adelante, de la planeación estratégica, la cual debe estar orientada a generar el mayor valor posible para el cliente, la administración y sus accionistas como lo habíamos anotado anteriormente. También se deben tomar decisiones concernientes a cómo se debe interactuar con las empresas que se encuentran al inicio de la cadena, antes que la empresa participe dentro de ella así como la interacción con las empresas que están al final de la cadena, si fuera el caso. (Proveedores, Cías. de outsorcing, distribuidores, etc.).

4. Análisis de actividades, base para sistema de costos ABC

Lo más importante para la implementación del sistema de costos ABC como herramienta vital de la gerencia estratégica de costos, es conocer la generación de los mismos para obtener de ellos el máximo aprovechamiento posible y reducir los consumos no productivos. (Gráfica Nº 5)

 

Las actividades se encadenan en conjuntos que forman los procesos, los cuales de manera secuencial o simultánea van obteniendo los diversos estados intermedios o finales del output que acumulan el valor de la producción.

Todas las actividades como los procesos para ser operativos desde el punto de vista de la medición de su eficiencia y costos asociados necesitan un grado de homogeneidad que permitan medir la relación de transformación física del input en output.

El paso siguiente es el de establecer los líderes del análisis de cada eslabón, los cuales una vez escogidos conformaron equipos interdisciplinarios de apoyo.

Se escogieron personas por su perfil de análisis, no necesariamente por pertenecer a la actividad que se esté analizando y de diferentes niveles dentro de la estructura organizacional.

El trabajo de campo consistió básicamente en cubrir los siguientes aspectos:

a) Desglosar el eslabón de la cadena de valor en subactividades o procesos.

b) Establecer el input o insumos necesarios para realizar el respectivo proceso.

c) Definir si la actividad o proceso cumple con los elementos de la matriz de evaluación de valor agregado. (Gráfica Nº 6)

Gráfica Nº 6

 

d) Establecer un indicador de efectividad de cada actividad o proceso.

e) Establecer el inductor de costos de cada actividad, como elemento esencial para la asignación de costos de actividades a los productos e insumos, importante en el establecimiento del sistema de costos ABC.

f) Definir los planes de acción resultantes del análisis para el mejoramiento y optimización del costo. En cada plan se establece un líder, recursos necesarios para realizarlo y sobre todo definir el período de realización del mismo, generando compromiso.

Matriz de evaluación del valor agregado

Para llevar a cabo el análisis de la efectividad de cada una de las actividades o procesos que integran la cadena de valor debemos tener en cuenta que el hacer lo que debemos hacer es equivalente al término EFICACIA, y hacerlo adecuadamente se llama EFICIENCIA, por consiguiente se trata de identificar qué actividades cumplen con este contexto para verificar si éstas agregan o no agregan valor.

“...Si usted no sabe qué es lo que anda mal, no lo puede arreglar...”.

Si la actividad se encuentra en el cuadrante A significa que es una actividad EFECTIVA pues indica que ésta sí agrega valor al proceso, al producto o al cliente subsiguiente en la cadena y además se está ejecutando de la mejor forma. Es decir es EFICIENTE.

Si la actividad se encuentra en el cuadrante B significa que la actividad es EFICAZ dentro de la cadena de valor, sin embargo no se ejecuta eficientemente, por esta razón deben revisarse los procedimientos en la ejecución.

Si la actividad es tipo C, ni sirve para el proceso, ni se está ejecutando bien, por consiguiente esta actividad tiende a desaparecer.

Si la actividad es tipo D es aquella que se hace de una manera muy eficiente sin embargo no sirve para nada, pues el cliente siguiente en la cadena no la tiene en cuenta, por consiguiente, también tiende a desaparecer o mínimo a reestructurarse con el criterio del cliente, de tal manera que agregue valor.

Recordemos la propuesta de Peter Drucker en el sentido de que “...no hay nada tan inútil como hacer eficientemente lo que no se necesita”.

Otro paso importante dentro del proceso de estructuración del sistema de costos ABC es la de utilizar los flujogramas de los diferentes procesos, que permitan visualizar todas las actividades que se están desarrollando dentro de éstas, ver ejemplo macro en la gráfica Nº 7, así como también es importante hacer un listado de los recursos tanto humanos, como equipos y demás elementos utilizados para el cumplimiento del proceso, el análisis de datos históricos y estadísticas, entrevistas con los jefes de departamento y personal a cargo así como la observancia física de la rutina.

Gráfica Nº7

 

Definición de inductores

El análisis de la ejecución de las actividades supone buscar las causas. Dentro de este contexto, el término inductor de actividad puede ser definido como “el factor o conjunto de factores que determinan el surgimiento de una actividad”.

La identificación de los inductores de las actividades permitirá, por tanto, potenciar los efectos positivos derivados de una filosofía de mejora continua; téngase en cuenta que para cada actividad deberá responderse a cuestionamientos tales como:

a) ¿Por qué se lleva a cabo una actividad o conjunto de actividades?

b) ¿Puede mejorarse la ejecución de la actividad?

c) ¿Puede suprimirse la actividad?

La respuesta a cada una de estas preguntas debe converger en un punto central, eliminar el despilfarro y asignar los recursos escasos de la empresa de la forma más eficiente.

Dentro del análisis del proceso actual revisamos las actividades que se desarrollan con el fin de verificar sus costos reales, mirando para ello cada uno de los recursos que consume y con base en el inductor podemos determinar el costo de la actividad.

El proceso de asignación de costos bajo el contexto de ABC consta de dos fases sucesivas en las que a través de la primera se obtiene la información de costos acerca de las actividades, la cual aparece estructurada de forma que permite verter, al correspondiente objetivo de costo, el valor de aquellas actividades que directa o indirectamente contribuyen a su obtención.

Por tanto, y bajo una perspectiva algo más pormenorizada, se trata de un proceso secuencial como el que aparece reflejado en la gráfica Nº 8.

 

La primera etapa, tal y como se refleja en esta figura, concluiría con la determinación del costo de la actividad.

Una vez establecidos los recursos utilizados por cada actividad debemos establecer los inductores de costo (Cost Drivers), con el objeto de asignar el costo de la actividad a cada una de las unidades de negocio o líneas de producto.

La gráfica Nº 9 nos muestra en resumen el esquema utilizado para la implementación del sistema de costeo ABC.

Gráfica Nº 9

IMAL S.A. MACROSISTEMA DE COSTOS ABC

 

Podemos tomar como ejemplo la distribución del costo del arrendamiento a la actividad de almacenamiento y entrega de los insumos necesarios para la producción:

 

Partiendo del principio lógico que “lo que no se mide no se controla” se implementaron en cada una de las actividades indicadores de gestión que mostraran la efectividad en el desarrollo del proceso. A manera de ejemplo mostramos el indicador de efectividad del área de almacenamiento y despacho de mercancía: (En el capítulo 8 se detalla el tema de indicadores de gestión).

 

Con la labor desarrollada por los grupos interdisciplinarios se generaron diversidad de planes de mejoramiento encaminados, principalmente, a la optimización de costos y a generar mejoras en los procesos a todo nivel y en cada uno de los eslabones de la cadena de valor. Sin embargo la dirección de la compañía sugirió encaminar todos estos esfuerzos de una manera organizada y orientada hacia la conexión entre este desarrollo y el de un planteamiento estratégico enfocado al cumplimiento de la misión y visión. Veamos el esquema de encadenamiento en la gráfica Nº 10.

Gráfica Nº 10

 

En primera instancia se definió la visión y la misión, como principal elemento de la planeación estratégica así:

 

Ser la mejor opción como proveedor en sistemas de suspensión y seguridad.

Generar alta satisfacción y superar las expectativas de los clientes.

Cumplir con los requerimientos de los accionistas.

Contribuir a la preservación del medio ambiente.

Desarrollar procesos de mejoramiento continuo y calidad con personal calificado.

Permanecer y proyectarse en los mercados nacionales e internacionales.

Aportar al bienestar de la comunidad.

Basados en esta filosofía se encaminaron los diferentes esfuerzos, no sin antes recordar que debemos movernos bajo los siguientes principios y valores:

Principios y valores

Interés

Compromiso

Liderazgo

Ética

Disciplina

Lealtad

Compañerismo

Trabajo en equipo

Objetivos estratégicos

En común acuerdo, dentro de la alta gerencia se definieron los “nortes” en los que debería trabajar toda la compañía en el período comprendido entre 1999 y el 2004 generando el siguiente esquema: (Gráfica Nº 11)

 

Con la participación de todo el grupo de gerencia media, en reunión celebrada con el apoyo de un asesor externo especializado en el tema, se establecieron las estrategias generales para lograr los objetivos establecidos, y cuyo resultado se muestra en los siguientes gráficos.

 

 

 

Cada una de estas estrategias se enlazaron con los diferentes planes de acción, establecidos por los equipos multidisciplinarios(8).

Algo importante que anotar es que este esquema estratégico debe necesariamente contener un cronograma de seguimiento a la ejecución de los planes indicando fechas y líderes, pues de otra manera si no se verifica su desarrollo, queda solo en papeles y se pierde el objetivo y sobre todo el tiempo de dedicación. Para nuestro caso definimos hacer el seguimiento trimestralmente dedicando una semana a la revisión de la ejecución de los planes en cada uno de los cuatro objetivos estratégicos.

6. El presupuesto como elemento de apoyo al control de gestión

La necesidad cada vez mayor, no solo de tener una cuantificación cercana a lo preciso, de los planes y objetivos de la empresa sino de tener los elementos necesarios para efectuar un seguimiento adecuado, generaron la inquietud de trabajar el control de la gestión utilizando el presupuesto de una forma dinámica apoyados en el concepto de presupuesto flexible, trabajado en equipo con alto sentido de pertenencia y con estricto seguimiento mensual.

Para el adecuado manejo del proceso presupuestal se consideraron los siguientes elementos:

1. Estructurar un comité de presupuesto.

2. Definir un coordinador y funciones.

3. Elaborar un manual de procedimientos y formatos.

4. Definir plan de actividades presupuestales, fechas de entrega y responsables.

5. Establecer un PERT presupuestal(9).

6. Efectuar revisión general del presupuesto en comité.

7. Aprobación de junta directiva.

8. Definir calendario de seguimiento mensual.

Establecimos un comité de presupuesto conformado de la siguiente manera:

Coordinador: Jefe departamento de costos y presupuesto

Integrantes: Comité de gerencia

Este comité estará encargado de:

Analizar y aprobar el procedimiento general de presupuesto propuesto por el coordinador.

Aprobar cada uno, y por separado, los diferentes presupuestos presentados.

Efectuar seguimiento a la ejecución.

Tomar los correctivos necesarios según sea el comportamiento de la ejecución y del entorno.

El coordinador del presupuesto, debe cumplir ciertas características en su perfil como buen conocimiento en las técnicas aplicadas al proceso de presupuestación, conocimiento integral de la compañía, alto sentido de pertenencia y responsabilidad.

— El coordinador del proceso presupuestal vela por mantener en completa integración las diferentes áreas de la compañía que aportan información para el presupuesto.

— Presenta a consideración del comité las diferentes variables macroeconómicas, de acuerdo con la situación actual y proyectada de la economía del país y de los países con los cuales tenemos contacto como proveedores o como clientes, esto con el ánimo de unificar los criterios de todos los participantes.

— Debe enfocar a los responsables directos de elaborar el presupuesto de cada área en cómo hacer mejor las proyecciones teniendo en cuenta el contexto de presupuesto base cero.

— Elabora un manual de procedimientos en donde especifica las responsabilidades y el enfoque de cada presupuesto, alineados con los objetivos estratégicos.

— Debe además hacer un examen exigente de los resultados con una actitud proactiva, y con un equilibrio entre lo optimista y lo realista.

La preparación de cada presupuesto es una actividad desarrollada por cada gerente de área y su respectivo equipo, y debe controlarse su elaboración, para ello utilizamos el esquema PERT.

El presupuesto debe darse a conocer a los diferentes niveles de la organización, para lograrlo programamos una serie de reuniones con el personal de la compañía de tal manera que se enteren en qué está y hacia dónde va la compañía. En la medida que se dé mayor participación en la definición de los presupuestos habrá mayor compromiso en la ejecución y presentación de los resultados.

7. Indicadores de gestión

Podríamos comenzar definiendo el término gestión como “el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de objetivos previamente establecidos...”.

Y ahora veamos qué puede ser el control de gestión: ...“Es un instrumento gerencial, integral y estratégico que apoyado en informes producidos en forma sistemática, periódica y objetiva, permite que la organización sea efectiva para captar recursos, ser eficiente en transformarlos y eficaz para canalizarlos...”(10).

Otra definición dice: ...“Es un sistema de información estadística financiera administrativa y operativa que puesta al servicio de las directivas de la organización, le permite tomar decisiones acertadas y oportunas, adoptar las medidas correctivas que correspondan y controlar la evolución en el tiempo de las principales variables y procesos...”.

El control de gestión como tal propone cumplir una serie de atributos; podremos citar los siguientes entre otros:

Es un instrumento gerencial por excelencia.

Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones.

Enfatiza en la producción de rendimientos.

Emplea normas y patrones operativos.

Proyecta el futuro de la organización.

Es integral.

Y sobre todo es integrador.

Además el control de gestión tiene una serie de funciones asociadas, entre las cuales podemos anotar:

Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones.

Controlar la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.

Racionalizar el uso de la información.

Servir de base para la planificación y prospección de la organización.

Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.

Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización.

Bajo este contexto de lo que puede ser la gestión y su control podemos señalar entonces, que es necesario establecer la relación entre las variables cualitativas y cuantitativas que permitan observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de los objetivos y metas previstos e influencias esperadas. Por consiguiente pensamos establecer medidores que nos reflejen los resultados actuales o potenciales.

Este mecanismo es denominado indicadores de gestión.

Reitero la premisa expuesta anteriormente “lo que no se mide no se controla”.

Para definir un indicador deben considerarse los elementos mínimos que lo integran:

Nombre: es su identificación, la cual debe ser concreta y apuntar a un determinado objetivo.

Forma de cálculo: si es un indicador cuantitativo, se debe identificar la fórmula matemática.

Unidad: indica el valor en que se expresa el indicador.

Glosario: especifica los factores que se relacionan con el indicador.

Revisemos otros elementos asociados al establecimiento de indicadores de gestión:

Objetivo: muestra la mejora buscada y hace evidente el reto.

Definición: debe ser simple y clara, e incluir además solo una característica.

Responsabilidad: indica el área dueña del indicador y por lo tanto la responsable de las acciones que se derivan del mismo.

Recursos: de personal, instrumentos, informáticos, etc., necesarios.

Nivel de referencia: es importante comparar el resultado del indicador con patrones de referencia previamente establecidos.

Puntos de lectura: debe tenerse claro en qué punto se llevará a cabo la medición, al inicio en una etapa intermedia o al final del proceso.

Toma de decisiones: debe permitir una adecuada retroalimentación, y además presentar información clara y complementarse con otras herramientas de gestión que lleven a analizar causas y establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión que se va a tomar. Si es posible debe mostrarse la relación con otros indicadores.

La metodología que empleamos en la determinación y análisis de los indicadores de gestión la adoptamos de la compañía Ford Motor de Venezuela que nos capacitó para implementar el esquema QOS(11).

8. Enlace con cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

Nuestro siguiente paso fue el de encadenar todos los indicadores clave de éxito y encauzarlos coherentemente dentro de cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard(12).

Lo utilizamos como herramienta estratégica de comunicación y difusión de los resultados y además porque aporta elementos que colaboran para el cumplimiento de la misión.

Pero, ¿qué es el Balanced Scorecard?

Potente y útil herramienta que permite el entendimiento continuo entre la formulación e implantación de la estrategia y la realización del control de gestión.

Interrelaciona los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros para medir en conjunto los logros de los objetivos estratégicos desde el punto de vista de los clientes, los accionistas, los procesos internos y la innovación y aprendizaje.

La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuáles son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión sistémica del ambiente de negocios, identificando los papeles y necesidades de cada uno de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios. Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard, metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio.

El BSC es una metodología que logra integrar los aspectos de la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. Reconocidas corporaciones internacionales han obtenido excelentes resultados con esta metodología, y desde su divulgación en 1992 por sus dos autores los norteamericanos Robert Kaplan y David Norton, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica en un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a Europa y a los países asiáticos.

Las cuatro perspectivas

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la satisfacción de los accionistas, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan a los resultados con los clientes (Grafica Nº12).

Gráfica Nº12

 

Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje, crecimiento y desarrollo son la plataforma donde reposa todo el sistema.La ventaja primordial de esta metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una relación causa-efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel.

Conociendo cómo se enlazan losobjetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a escalas superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y éstos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión. (Grafica Nº13)

Gráfica Nº 13

IMAL S.A.

Esquema general del cuadro de mando integral o BSC

 

Esquema de medición del desempeño

A la planeación estratégica debe efectuársele un seguimiento, de tal manera que no quede en conceptos teóricos y se pueda llevar a la realidad, para ello es necesario cuantificar los logros de cada estrategia y objetivo, a través de los indicadores de evaluación del desempeño los cuales podemos anotar algunos, así:

 

9. Administración de la base de datos

Con el desarrollo de este esquema se incrementó la cantidad de información de cada una de las áreas, quienes generaban sus propios cuadros de control, cada uno con formatos diferentes, con duplicidad de esfuerzos, y al momento de hacer la presentación de sus cifras ante el comité, a través de proyector de acetatos, se observaba cierto desorden en el desarrollo del mismo, pues se les entregaba un juego de fotocopias a cada uno de los asistentes, los cuales en un momento dado ninguno estaba mirando el mismo cuadro que el expositor estaba mostrando, cada uno iba por un lado diferente, y por consiguiente las reuniones se demoraban y no eran lo suficientemente productivas.

Se requirió entonces, establecer una “sede de información”, en la cual cada gerente de área “inserta” sus reportes e indicadores en el modelo central, a través de la red del sistema, modelo que está configurado siguiendo el esquema de las perspectivas del balanced scorecard y de la estructura organizacional. Se requirió además, motivar una cultura y crear conciencia en el manejo de la base de datos, pues deben guardarse ciertos elementos de orden en su manejo para no afectarla.

El modelo está elaborado inicialmente en hoja electrónica de Excel, definido bajo la filosofía de hipervínculos utilizando las herramientas de Visual Basic, en el cual se permite “navegar” por todos los elementos susceptibles de control en cada una de las áreas de la compañía, con solo hacer “clic”. Como se observa no se requiere tampoco de una gran inversión para este desarrollo. Por lo menos en esta fase inicial.

Ahora los comités de seguimiento son mucho más dinámicos y con la ayuda del videobeam, todos los participantes se centran en el respectivo cuadro que se esté analizando en el momento, haciéndolo más eficiente y productivo. En la gráfica Nº 14 se observa el esquema de la red de información.

Gráfica Nº14

 

10. La influencia del modelo de control de gestión en la cultura organizacional

Conocer la influencia de los sistemas de control de gestión en la cultura organizacional, es de fundamental importancia para el éxito de la empresa. Los sistemas de gestión deben estar adaptados a la misma, y viceversa, sin dejar a un lado que nuevas perspectivas del control, sugieran modificar principios culturales posiblemente arraigados por convicción gerencial.

En función de sus características, un sistema de control puede promover una cultura de organización orientada a la eficacia y a los resultados satisfactorios.

Se destaca la evidente influencia del cuadro de indicadores de gestión sobre la cultura empresarial al permitir la integración de los distintos miembros de la organización en la misma, suponer un motor de cambio organizacional y permitir la consolidación de una determinada subcultura organizativa como cultura dominante.

La cultura, es pues, constitutiva, en larga medida de la estructura simbólica de una organización que se traduce en aquello que llamamos de comportamientos y actitudes de los integrantes de ésta. En este sentido, es muy importante su consideración adecuada para que el sistema de control de gestión funcione bien, produciendo los resultados esperados.

La cultura define prácticas, estilos cognitivos, interacciones y relaciones dentro de una empresa. Por lo tanto debe, en gran parte, definir también la selección que será realizada para el diseño, implantación y utilización de los varios sistemas de gestión para que se adapten de manera más confortable a los valores allí actuantes.

Una cultura de organización capaz de promover la identificación colectiva de los actores sociales que de ella hacen parte poseerá un alto grado de cohesión interna. Esto permite que la acción cultural pueda actuar como fuerza de agregación, fuerza centrípeta que se traduce en un eficiente mecanismo de sinergia para el control de gestión. En este sentido, aumenta la posibilidad de convergencia entre el sistema de control y el comportamiento colectivo. Ambos interactuando en la misma dirección. Los valores de la organización pueden, por lo tanto ser favorecedores del proceso de obtención de la congruencia entre los objetivos comunes a todos elementos de ella participantes.

La falta de entendimiento sobre el peso de la cultura en el diseño, implantación o utilización de un sistema de control, puede crear un sinnúmero de problemas que varían de forma y magnitud, según características de la estructura de la empresa, de la tecnología, del medio ambiente y de los propios valores ya actuantes en la organización.

Estos factores deben ser considerados, pues sufren la acción de los valores culturales internos y externos capaces de crear comportamientos imprevisibles y, a veces, contrarios a la congruencia de objetivos. Es lo que podemos llamar de efecto disfuncional donde la actuación del sistema de control adoptado acaba por actuar en un sentido incompatible con los valores internos o con la cultura abarcada.

Diversos ejemplos podríamos considerar de nuestra empresa. Citamos la forma en que la gerencia general ha dado un vuelco positivo agregando valor a la estructura cultural de la organización, abriendo las puertas a la innovación y desarrollo, escuchando, y apoyando ideas de personas de diferentes niveles, ideas, siempre encaminadas hacia la mejora continua.

La construcción de los principios y valores definidos dentro del esquema estratégico van de la mano con nuestra filosofía del sistema de control.

Otros elementos inherentes a nuestra cultura que juegan papel importante en nuestro modelo de control de gestión:

La identidad como elemento generador de sentido de pertenencia, responsabilidad y autocontrol.

El empoderamiento como elemento motivacional y generador de interés, compromiso y liderazgo.

El trabajo en equipo a través de la conformación de los grupos interdisciplinarios.

La disciplina, ética y lealtad a través del ejemplo.

11. Los resultados de la compañía frente a los del entorno (benchmarking)

La International Benchmarking Clearinhousen propone su definición como “el proceso de comparar y medir continuamente una organización, con líderes del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener mayor información que ayude a tomar medidas en la mejora del desempeño”.

Dentro de esta definición es importante destacar algunos elementos como:

Proceso: el benchmarking tiene una metodología y un código de ética que lo guían, y no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna.

Continuo: para que un proceso de benchmarking sea efectivo y trascienda en el tiempo, debe ser continuo, desarrollado con renuencia.

Mejorar el desempeño: esto revela la razón de ser o justificación del benchmarking. A través del análisis, la empresa puede descubrir dónde debe y cuánto puede mejorar.

Usualmente el benchmarking se confunde con el de una simple comparación. Este proceso va más allá y busca hallar oportunidades de mejora descubriendo las causas del porqué nuestra compañía versus la que se compara, tiene niveles de eficiencia y efectividad diferentes, y a través de este proceso aprender de los demás y no simplemente imitar o copiar.

¿Quién regula la práctica del benchmarking?

En el ámbito mundial se ha creado la entidad International Benchmarking Clearinhousen encargada de regular la eficacia de esta práctica, apoyar su difusión y velar por el cumplimiento de un código de ética en todos los estudios que efectúen. (Price Waterhouse como firma mundial de consultoría es el miembro fundador).

El código de ética

Lo componen nueve principios y su objetivo es guiar la práctica del bench-marking y promover el profesionalismo y la efectividad del proceso.

Los principios proveen guías referentes a cómo desarrollar cada paso, qué tipo de tratamiento dar a la información, la confidencialidad del estudio y sus resultados, manejo de relaciones entre las empresas participantes, restricciones, formalidad y rigurosidad en el análisis de la información, a quién se debe o no informar en la compañía y en qué grado de detalle, proponiendo un programa de comunicación organizacional.

Ventajas del benchmarking

— Tomar conciencia de las mejores prácticas que existen para los procesos, conocer qué tan distantes estamos del resto de la industria y del resto del mundo.

— Aprender cuáles son las medidas de excelencia o nivel ideal de indicadores de desempeño, para los diferentes procesos.

— Aplicar “lecciones de aprendizaje” dentro de la empresa, donde al ser implantadas, mejoran el desempeño.

— Lograr ahorros importantes en recursos. Se estima que para un estudio de este tipo la relación costo-beneficio puede llegar a ser de 1 a 5, es decir, por cada peso invertido en el proceso de benchmarking, pueden lograrse beneficios mayores de 5 pesos.

Desarrollar un proceso de benchmarking va mucho mas allá de recopilar unos cuantos datos y comparar numerosas estadísticas; en sí, es un proceso complejo que requiere superar varias dificultades.

Los principales obstáculos para lograr una mayor divulgación y aplicación del benchmarking en nuestro país podrían ser entre otros:

— Celos y reserva en entrega y manejo de información. Se observa que las empresas no se atreven a abrir su organización y posibilitar el intercambio de información con otras compañías. Existe la desconfianza de “revelar secretos industriales o información confidencial” o sobre la misma veracidad de la información que se entrega.

— Falta de divulgación y claridad técnica sobre el tema. La literatura disponible y lo relativamente nuevo del tema (en nuestro medio), hace que no todas las empresas lo conozcan y en algunos casos se confunda como un mero análisis de la industria o con una simple comparación de estadísticas de distintas empresas.

— Desconocimiento de la metodología y enfoques prácticos de aplicación unido a lo anterior, no se conocen metodologías concretas sobre cómo desarrollarlo o aplicarlo, ni tampoco temas vitales como la administración del proceso de benchmarking y su código de ética asociado.

— Poca disponibilidad de información sobre indicadores de desempeño.

— Bajo desarrollo de algunos sectores industriales.

“El benchmarking es para empresas excelentes que acepten medirse y aplicar el mejoramiento de otras”.

¿Dónde está el futuro del benchmarking en Colombia?

El futuro de la aplicación es una responsabilidad compartida entre las empresas (sus ejecutivos) y las asociaciones gremiales. Los primeros deben asumir el reto de conocer y aprender del tema, perdiendo el miedo al compartir y divulgar información. Los segundos como la ANDI, Fedemetal, entre otros, tienen el deber de reconocer su importancia para el desarrollo competitivo de su sector y atreverse a patrocinar y apoyar estudios de este tipo dentro de su gremio. Para tener una esperanza en esta técnica, tal vez lo más importante es perder el temor a que nos evalúen o nos comparen desde afuera y para ello es vital impulsar la divulgación, adhesión y aplicación estricta del código de ética y conducta, que elimina todo riesgo de compartir información estratégica, confidencial o secretos industriales propios de cada negocio.

El proceso de benchmarking en IMAL

Hemos comenzado a trabajar en este aspecto. Inicialmente se cumplió una primera etapa, que fue la de definir las variables que se van a comparar, teniendo en cuenta solo las compañías que conforman el Grupo Chaid Neme Hnos. S.A. del mismo sector de autopartes. La segunda etapa, fue recolectar información de otras compañías del mismo objeto social, tanto a nivel nacional, como internacional.

Con los primeros resultados y sobre todo con la comparación con las compañías de Estados Unidos, Japón y Corea, nos damos cuenta de que tenemos mucho camino por delante, para llegar a esos niveles de productividad y competitividad, y que es consistente con las palabras que dijo nuestro presidente del grupo, el doctor Nayib Neme en entrevista a los medios. “...Lo interesante de un país como Colombia es que “está todo por hacer”.

Los siguientes pasos que se deben efectuar son: el análisis de comparación de indicadores de desempeño. Identificar las posibles causas del porqué se genera la diferencia, que pueden ser: políticas, prácticas, procedimientos, recursos, sistemas, etc. Finalizado el estudio debe emitirse un informe de cada una de las empresas o socios participantes en el benchmarking.

Evaluar críticamente en la organización los resultados obtenidos, definir metas de mejoramiento y elaborar estrategias y planes de acción adecuados para el cambio. Por último implantar un seguimiento con medición a través de indicadores a fin de evaluar la evolución del cambio.

12. Comienzos del control de gestión ambiental en IMAL S.A.

Recordemos uno de los compromisos establecidos en la misión de la compañía: contribuir a la preservación del medio ambiente, para ello se creó el comité de gestión ambiental, grupo interdisciplinario compuesto por personal de las áreas de producción, mantenimiento, relaciones industriales, seguridad industrial, proyectos y el departamento de costos. Este equipo es dirigido por la gerencia administrativa, quien es la representante de la gerencia en este aspecto ante entidades externas, y a la vez, líder del proyecto.

El objetivo primordial, entre otros es la consecución de la certificación de la compañía en norma ISO 14001.

Para ello se definió un plan preliminar que contiene en términos generales:

Elaboración del acta de compromiso con la gerencia.

Capacitación al equipo interdisciplinario en aspectos ambientales y legislación actual.

Evaluación técnica en donde se recopila la información relevante en aspectos del medio ambiente tomando como base las condiciones actuales de funcionamiento en la empresa, verificando planos de instalaciones, diagramas de flujo del proceso, balances de masa y energía, listado de reactivos y químicos usados, planos del acueducto y alcantarillado, recibos de consumos de agua, energía, gas, etc.

Consultas a los empleados y a proveedores y revisión de relaciones con la comunidad.

Verificación de aspectos legales: licencias, permisos ambientales, etc.

Definición del procedimiento para la identificación de aspectos ambientales y sus impactos.

Elaborar la política ambiental.

Definir objetivos y metas.

Establecer los planes de acción que se van a seguir y sus respectivos indicadores de evaluación de desempeño.

Establecer un esquema de registro en la “contabilidad ambiental”(13) de tal manera que en él se pueda visualizar el impacto económico de:

— Inversiones realizadas en todo el proyecto de implementación.

— El ingreso proveniente de la venta limpia de los residuos industriales.

— Los ahorros en consumos provenientes del desarrollo del sistema.

— El costo de oportunidad de no efectuar inversiones necesarias para aprovechar emisiones o reutilizar insumos, etc.

Así pues, hemos dado los primeros pasos a lo que puede ser un arduo camino, pero con plena seguridad de que lo vamos a sacar adelante.

“El deber nunca está plenamente cumplido; siempre hay más por hacer...” 

Chaid Neme(14). 

Conclusiones

Un medio que está cambiando de una manera vertiginosa exige que estemos lo suficientemente preparados para manejarlo con el objeto de mantenernos en un mercado cada vez más exigente y deprimido por la problemática macroeconómica y social.

Debemos buscar una mayor competitividad a través de los tres frentes claramente establecidos de calidad, servicio oportuno y precio y nosotros como profesionales de la contaduría tenemos la gran responsabilidad de aportar lo mejor de nuestros conocimientos y profesionalismo para enfocar a las empresas a que diseñen modelos de control que garanticen una ordenada y sistemática forma de actuar.

Es grande la satisfacción que se siente cuando ve uno funcionar un modelo de este tipo en el cual están involucradas gran cantidad de personas, y en donde cada uno de ellos aporta su grano de arena y lo mejor de sí, para el logro de los objetivos propuestos.

“...En una competencia mundial en la que todos corren, el que se queda quieto está echando para atrás...” 

Michael Porter(15). 

Bibliografía

Accountability, Revista Nº 2. Bucaramanga-Colombia: 1998.

Beltrán J., Mauricio. Indicadores de gestión, herramientas para lograr competitividad. 3R Editores, 1999.

Burbano, Jorge; Ortiz, Alberto. Presupuestos, enfoque moderno de planeación y control de recursos. Mc Graw Hill Interamericana de Colombia S.A., segunda edición, 1999.

Gómez Jiménez, Nelly. Benchmarking, Trabajo de investigación. Santafé de Bogotá: Universidad Antonio Nariño, 1999.

Kaplan, Robert; Norton, David. The balanced scorecard. Edición Especial de KPMG Latinoamérica, Gestión 2000, 1997.

Mantilla, Samuel Alberto, Seminario contabilidad gerencial. Santafé de Bogotá, Pontificia Universidad Javeriana, 1998.

Porter, Michael E. Ventaja competitiva. México: Compañía Editorial Continental S.A., novena reimpresión, 1993.

Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa. México: Mc Graw Hill Interamericanas Editores S.A., quinta edición, 1997.

Ripoll, Vicente y otros. Contabilidad de gestión avanzada. Mc Graw Hill Interamericana de España S.A., 1996.

(1) Porter, Michael. Cadena de valor. Modelo tomado de Ventaja Competitiva.

(2) QOS. Modelo de indicadores de gestión diseñado por Ford Motor, implementado en IMAL S.A. bajo su asesoría y supervisión.

(3) Certificación otorgada en diciembre de 1997 por el organismo autorizado QMI (Quality Management Institute) de Canadá actualizado a 3ª Edición en junio de 1999.

(4) Robert Kaplan y David Norton. BSC. o cuadro de mando integral, modelo, 1997.

(5) Anastas, Mike. El mundo cambiante de la contabilidad gerencial y de la administración financiera. Traducción al español por Samuel Mantilla.

(6) Ramírez Padilla, David Noel. Contabilidad administrativa.

(7) Porter, Michael. Ventaja Competitiva.

(8) Los equipos multidisciplinarios se conformaron teniendo en cuenta la participación de personas de los diferentes niveles de la estructura administrativa: alta gerencia, jefes de departamento, jefes de sección, supervisores y auxiliares.

(9) PERT presupuestal: modelo de análisis de ejecución de actividades y definición de ruta crítica, con el ánimo de controlar las fechas de cada fase presupuestal y garantizar el cumplimiento en la entrega del presupuesto a las directivas.

(10) Arango, Abad Darío. Control de gestión.

(11) QOS. Quality operative system modelo original de Ford Motor Company. En el año 1997 Ford Andina otorgó a IMAL S.A. el galardón QOS EXCELENTE por la aplicación adecuada de la metodología en indicadores de gestión.

(12) Robert Kaplan y David Norton. BSC. o cuadro de mando integral, modelo, 1996.

(13) A nivel meramente administrativo. Aún no se tienen requerimientos desde el punto de vista normativo o fiscal.

(14) Chaid Neme: fundador en 1932 del Grupo Chaid Neme Hermanos S.A. se ha caracterizado por su alta capacidad como líder en los negocios y como persona de alto grado de excelencia, infundiendo su filosofía de ser cada vez mejores a todos y cada uno de los integrantes de la organización.

(15) Porter, Michael: Profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y la autoridad número uno en el mundo sobre estrategias competitivas y competitividad internacional.