Objetivo 2017: Diseñar una estrategia de compensación integral

Revista Nº 197 Sep. - Oct. 2016

La política salarial como herramienta de gestión estratégica para la compensación no es estática, por el contrario, es dinámica y evoluciona a medida que la empresa cambia, con la certeza de lograr atraer y fidelizar el talento humano que necesita para su sostenibilidad.

Miguel Ángel Nieto 

Gerente de Consultoría Human Factor Consultingmiguel.nieto@humanfactorconsulting.com

Tradicionalmente las políticas o prácticas de compensación han buscado la atracción y retención de personas con determinadas competencias y de acuerdo con las características del negocio. Sin embargo, en el contexto económico actual, influenciado por el cambio generacional y la globalización de negocios, se ha hecho necesario que las organizaciones formulen una estrategia de compensación integral acorde con el perfil y expectativas de las personas que la integran, ajustándose a las nuevas tendencias de remuneración de corto y mediano plazo, que buscan maximizar el retorno sobre las inversiones en talento humano.

A manera de ejercicio es importante analizar lo siguiente: ¿Qué tan efectiva es la inversión que realiza su empresa en el capital humano? y ¿Está su organización pagando mejor, igual o peor que otras empresas similares? Estas son solo algunas de las interrogantes que se hacen compañías nacionales y multinacionales en nuestra industria acerca del sistema de compensación salarial (fijo, variable y beneficios) que otorgan a sus colaboradores.

De esta manera, las nuevas tendencias de remuneración exigen replantear la forma en la cual se fideliza y se atrae a personas talentosas, por medio de estructuras salariales agresivas, flexibles e innovadoras que puedan permanecer vigentes en el tiempo y generen una mayor conciencia de la productividad. Para avanzar en la construcción de una estrategia de compensación se recomienda seguir los siguientes cinco pasos:

1. Descripción y valoración de cargos

• Significa la actualización de las descripciones de los cargos o posiciones de la entidad y, con base en esta información, realizar su valoración.

• Como proceso hay que realizar el levantamiento y clarificación de las funciones o responsabilidades de los cargos de la entidad, con el objetivo de entender su propósito, áreas de responsabilidad, criterios de medición (indicadores de desempeño) y el perfil técnico o profesional del cargo, entre otros factores.

• Así mismo, la valoración de cargos es un factor clave dentro de la planeación organizacional. A través de ella se aseguran las bases y criterios de comparación de cargos que estén ajustados a los requerimientos establecidos por una metodología confiable que permita alinear los cargos al modelo y a la cultura de negocio.

• De esta manera, se hace correspondencia de responsabilidades de cada cargo con las definidas por la entidad. Se deben valorar los cargos con base en la información de las descripciones, permitiendo, de esta manera, identificar la dimensión y tamaño del puesto en relación a otros similares de la entidad. La teoría básica de los sistemas de remuneración indica que estos deben cumplir con dos características fundamentales equidad y competitividad.

2. Análisis de equidad interna y competitividad externa

El análisis se hace para los ocupantes de los cargos, teniendo como referencia las clarificaciones y valoraciones de las posiciones, de manera que la organización pueda analizar la evolución de sus decisiones a la nueva situación del posicionamiento de su política salarial e implementar planes de ajuste y armonización internos.

La definición de equidad ha evolucionado en el tiempo partiendo de estructuras en donde el título del cargo definía el nivel de la remuneración. El paso siguiente fue entender que el título del cargo no necesariamente reflejaba la complejidad del mismo; el nivel de responsabilidades y el impacto del cargo en los resultados del negocio marca una diferenciación importante.

En Colombia encontramos una tendencia creciente, que redefine nuevamente el concepto y que plantea lo siguiente: si bien las responsabilidades pueden ser similares o iguales, los resultados de cada individuo son diferentes, por tal razón, en niveles de responsabilidades iguales o similares, la “oportunidad” de generar ingresos es la misma, pero estos ingresos no están garantizados en un 100%, sino que un porcentaje está directamente asociado al cumplimiento de metas, de esta manera, la equidad puede representarse como: a iguales niveles de responsabilidad, impacto del cargo y resultados, igual remuneración.

La importancia del diagnóstico de equidad interna es entender la organización cargo por cargo y persona por persona, soportado en el interés de la organización por:

• Cumplir las disposiciones legales que plantean derechos del colaborador en el que se garantiza que “a igual trabajo, igual remuneración”.

• Identificar que el respeto por la equidad salarial impacta la motivación de los empleados, la cual está directamente relacionada con la productividad, de tal manera que si existe un interés por ser más productivos, la equidad salarial se convierte en un elemento más para lograrlo.

• Analizar que la satisfacción del empleado repercutirá en niveles de rotación superiores a los deseados por la organización, los cuales también tienen un efecto en la productividad y, dependiendo de la persona, pueden llegar a comprometer la fuga de conocimiento vital para el diseño o la ejecución de la estrategia.

Frente a la competitividad externa, algo que cambió hace mucho tiempo y que algunas organizaciones todavía se resisten a aceptar, es que el empleado talentoso está evaluando permanentemente las propuestas que más lo acerquen a su proyecto de vida, es consciente de su talento y sus resultados lo hacen cada vez más visible.

Dentro de los muchos aspectos que entran en la valoración, la remuneración económica juega un papel importante a la hora de tomar cualquier decisión. Esta es la razón fundamental por la que el ejercicio de implementar una política de compensación integral debe incorporar elementos relacionados con posicionarse estratégicamente en el mercado, si se pretende cumplir con el objetivo de atraer y retener el talento, el cual debe conducir a toda la organización al éxito deseado por sus accionistas.

Fijar una posición estratégica tiene que ver básicamente con establecer políticas de remuneración competitivas en el mercado laboral, a partir del conocimiento del negocio, del momento de la compañía y de su sector. Se requiere:

• Definición del mercado de referencia.

• Tener claro en donde puedo ubicar talento para mi organización y hacia donde se puede ir. Para esto es importante aclarar que no necesariamente la respuesta a esta pregunta es la misma respuesta que me daría el área comercial si le pregunto por nuestra competencia en el negocio, el talento puede estar disponible en organizaciones de nuestro mismo sector de actividad, pero también en otros sectores.

• Información de los niveles de remuneración del mercado.

• Contar con información confiable del mercado es fundamental si tenemos en cuenta que esta terminará siendo la base para la toma de decisiones.

• Los estudios generales de mercado ayudan a establecer tendencias de remuneración, pero cuando se trata de tomar decisiones acertadas, contratar estudios cerrados puede ser más efectivo. Cualquiera que sea la fuente de información debemos garantizar la disponibilidad de la siguiente información por cargo: remuneración fija, remuneración variable y beneficios. Conocer cada elemento por separado ayuda a evidenciar los problemas de competitividad o a identificar las oportunidades de diferenciación.

• Entendimiento de la estrategia del negocio.

• Pagar los salarios más altos del mercado no necesariamente significa pagar bien, mantener niveles de remuneración fija exclusivamente no necesariamente es malo, tener una política generosa de beneficios extralegales no necesariamente es ineficiente, tener las mismas prácticas del mercado no siempre es ser competitivo. Cada negocio se comporta diferente, cada compañía persigue objetivos diferentes y vive simultáneamente momentos organizacionales, así que el entendimiento de todos estos factores es determinante para establecer la política de remuneración más adecuada para apalancar el logro de los resultados.

Por medio de los anteriores análisis, la compañía podrá conocer la situación real de su posición salarial a partir de los ajustes realizados en el año y contar con información que facilite la toma de decisiones en torno a la política de pagos, considerando las prácticas del mercado.

3. Diseño de una estructura salarial equitativa y competitiva frente al mercado

Satisfacer simultáneamente los objetivos de equidad y competitividad debe resultar un reto para el diseño de la estructura salarial. Las decisiones mezclan conceptos que busquen satisfacer lo que resulte más estratégico para la compañía, lo cual sugiere una política de remuneración que sea diferenciadora y que nos sirva para:

• La planeación del presupuesto (aumentos y/o nivelaciones) de personal para cada año.

• El conocimiento de la remuneración del mercado sectorial y la competitividad de la empresa.

• La conceptualización de estrategias gerenciales de compensación que partan del área de gestión humana.

• La planeación de incentivos de mediano y largo plazo.

• La implementación de esquemas o programas de beneficios.

4. Revisión o diseño del sistema o modelo de compensación variable para los diferentes tipos y/o niveles de posiciones en la organización

Los esquemas de paga variable nos hacen pensar cada vez más en la forma de contratar a nuestros colaboradores y ayudan a cambiar el concepto de valor agregado hacia un mayor involucramiento y una relación a largo plazo con los colaboradores de la compañía, ofreciéndoles bonificaciones o incentivos para satisfacer sus necesidades económicas con valores corporativos. Esto implica que los pagos no son únicamente fijos y nos lleva a tener colaboradores con perfiles y competencias específicas para el logro de los objetivos de negocio. En otras palabras, pasar de “contratos de hacer” a otros de “contribución”. De esta forma estos esquemas de remuneración apuntan hacia:

• Alinear los intereses de los colaboradores con los objetivos estratégicos de la compañía.

• Integrar el esquema de remuneración variable a la propuesta de valor de la compañía para su gente.

• Garantizar mayores ingresos al personal clave, sin comprometer la estructura de costos fijos de la organización.

• Establecer objetividad en el proceso de asignación de incentivos.

• Condicionar el pago de bonificaciones a indicadores de cumplimiento de resultados organizacionales.

• Fortalecer la alineación estratégica, la orientación a resultados y el reconocimiento dentro de la cultura organizacional.

• Garantizar la viabilidad financiera de la bonificación.

5. Diseño e implementación de un esquema o paquete de beneficios monetarios y no monetarios para los colaboradores

La práctica de esquemas de beneficios es cada vez más frecuente en la mayoría de compañías debido a la oferta y demanda de opciones o programas exigidos por las nuevas generaciones y la misma dinámica del mercado laboral, ya que las necesidades o preferencias han cambiado rápidamente en los últimos años. Ofrecer esquemas de beneficios monetarios y no monetarios es atractivo, competitivo e incluyente, y contribuye a la fidelización de colaboradores. La incorporación de nuevos esquemas de remuneración fija, variable y programas de beneficios buscan generar un balance entre la vida laboral y personal.

Finalmente, la combinación de los diferentes escenarios de pago, acordes con una adecuada estrategia de compensación integral, en donde se involucren las herramientas de análisis mencionadas anteriormente y el monitoreo de la remuneración en el mercado, para el diseño o rediseño de los esquemas salariales competitivos en los diferentes escenarios de pago, hacen parte de los criterios de remuneración total, de manera que todas las decisiones que se tomen a futuro concernientes a este tema deberán relacionarse con estos principios.