Recursos humanos debe ser socio estratégico de cada empresa en la gerencia del cambio

Revista N° 159 Mayo-Jun. 2010

Entrevista realizada por Javier N. Rojas a Alfredo Cotes 

Gerente de recursos humanos de Drummond. 

Los gerentes de recursos humanos entendieron que no pueden ocuparse principalmente de la selección de personal, del entrenamiento de los trabajadores, de los esquemas de compensación y de las relaciones con los sindicatos, sino que deben convertirse en líderes y aliados estratégicos de las organizaciones en la gestión del cambio para que trabajadores y compañías se adapten a los retos planteados por la tecnología y la globalización, asegura Alfredo Cotes, gerente de recursos humanos de la compañía Drummond, firma dedicada a la explotación de carbón en Colombia. En entrevista con Actualidad Laboral, él nos habla de los diversos desafíos que enfrenta la gerencia moderna del talento humano.

Actualidad Laboral: ¿Qué aprendieron las empresas en materia de gestión del talento humano de la reciente crisis económica mundial?

Alfredo Cotes: Hemos podido ratificar que el talento humano siempre será la clave del éxito en una empresa. La crisis implica creatividad, ingenio, recursividad, reingeniería, y para eso se necesita gente capacitada. Las organizaciones tienen que seguir haciendo grandes esfuerzos en la selección adecuada del talento humano, pero lo más importante es procurar el desarrollo del mismo, su formación y hacer lo mejor que se pueda para retenerlo, porque es fácil pensar que en épocas de crisis hay desempleo y mucha oferta de mano de obra. Pero tal afirmación no es cierta desde el punto de vista del talento humano que puede hacer la diferencia en una compañía.

A. L.: ¿Cuál es el modelo de gestión humana de mayor acogida en las empresas en este momento?

A. C.: Un aspecto importante es la conciencia que tenemos muchos gerentes de recursos humanos de que debemos ser los socios estratégicos del negocio y sobre todo en la gestión del cambio. Hoy en día las compañías se ven sometidas a un proceso constante de adaptación a la nueva realidad del mundo. El avance de la tecnología y la globalización son los aspectos más importantes que han influido en ese cambio permanente en la vida de las empresas. El reto más grande que tienen es que el talento humano logre adaptarse rápidamente a tal entorno. Los seres humanos no tenemos resistencia al cambio sino a ser cambiados. El desafío de las áreas de recursos humanos es involucrar a los trabajadores en la gestión del cambio haciéndolos socios estratégicos.

A. L.: ¿Hay corrientes de pensamiento que promueven esa tendencia?

A. C.: Para quienes hemos vivido en el mundo gerencial la idea es producto de la experiencia, de la nueva realidad a la que nos ha tocado enfrentarnos. No hay duda de que muchos gerentes no estuvimos preparados de la noche a la mañana para enfrentarnos a un cambio tan drástico en las organizaciones. Hemos visto cómo estas se fueron aplanando a partir de las pirámides que llegaron a ser y que ya no existen. Vimos cómo las organizaciones se fueron regionalizando, vimos cómo fueron concentrándose cada vez más en el negocio como tal y comenzaron a tomar fuerza figuras como el outsourcing (subcontratación). Muchos no estábamos preparados o no tuvimos la visión y nos tocó reaccionar.

A. L.: ¿Reaccionar de qué manera?

A. C.: Veo que la mayoría de los colegas tenemos claro que el área de gestión humana no puede ser tan solo la que se dedica a la selección de personal, al entrenamiento, a la compensación, a las relaciones con los sindicatos. Esas áreas siguen siendo importantes en la vida de las empresas. Pero aparece un nivel superior y es el de ser el socio estratégico del negocio en la gerencia del cambio. Si las empresas no logran administrar el cambio de manera activa y convertirlo siempre en una oportunidad, sufrirán el efecto de la resistencia de su grupo humano y por supuesto la competencia les pasará por encima.

A. L.: ¿Qué implicaciones ha tenido el esquema en organizar la operación de una empresa transnacional por regiones?

A. C.: Constituye un reto muy grande. Hace unos años estas compañías tenían réplicas de su organización en cada país; se veía cualquier empresa transnacional con operaciones en casi todos los países de América Latina. En cada uno había una organización completa: un presidente, un departamento de recursos humanos y las áreas de producción, financiera y de mercadeo. Eso significaba un costo muy grande. En la actualidad esas empresas están regionalizadas. En mi trabajo anterior, en Chevron, fui gerente de recursos humanos para la operación de esta empresa en América del Sur, con excepción de Brasil. Teníamos un departamento de recursos humanos para nueve países. Eso permite sinergias y reducción de costos, pero además lleva a optimizar procesos, estandarizarlos, alinear bien las políticas corporativas; cuando se tiene una organización dispersa, con varios gerentes de recursos humanos, hay mayor probabilidad de equivocaciones en la aplicación y el entendimiento de las políticas corporativas.

A. L.: ¿De qué manera afecta ese esquema por regiones a los trabajadores?

A. C.: El reto es aprender a trabajar de esa manera; para la gente que comienza a hacer su carrera implica abrir la mente al mundo. Un profesional joven tiene claro que así como las empresas están viendo los mercados con una óptica regional o global, igualmente el mercado laboral es regional o global. Significa que el profesional puede competir en un mercado globalizado. Eso exige un desarrollo distinto, adquirir unas habilidades diversas, va a implicar unos conocimientos más profundos sobre lo que pasa en el mercado mundial o en el latinoamericano en el campo macroeconómico. Necesariamente se tienen que aprender otros idiomas. Eso está llevando a que los profesionales jóvenes sean mucho más exigentes con sus empresas en cuanto a oportunidades de desarrollo, con respecto a entrenamiento. Y la visión del área de recursos humanos debe ser global.

A. L.: ¿Cómo se maneja el contacto personal entre el gerente de recursos humanos y el trabajador en un modelo empresarial regionalizado?

A. C.: La gente vive el nuevo mundo con naturalidad. Las personas de mi generación a veces extrañamos el contacto humano, el encuentro cara a cara, pero eso ya no existe más. Hoy en día las empresas contamos con recursos como las videoconferencias, que nos permiten tener una conversación cara a cara mediante una buena pantalla plana de televisión y casi que es personal; disponemos de esta posibilidad a unos costos bajos que reducen la necesidad de la reunión cara a cara. Actualmente, a través del correo electrónico, de la videoconferencia o de la conferencia telefónica, se tiene ese contacto permanente.

A. L.: ¿Los trabajadores de Drummond se han amoldado a esa forma de comunicación impersonal?

A. C.: Contamos con una organización de recursos humanos que nos permite hacer presencia real y física en la operación. Tenemos los socios de recursos humanos en cada una de las áreas del negocio, profesionales que son una especie de pequeños gerentes de las distintas áreas operativas, y ellos garantizan ese contacto cara a cara. Trato, en la medida de lo posible, de hacer visitas a las distintas áreas, pero en una operación como la nuestra, tan grande, con más de 4.000 empleados, es imposible pensar que vamos a realizar una gestión con la idea de que el gerente de recursos humanos tiene una oficina con las puertas abiertas, donde los empleados van a hablar con él.

A. L.: ¿Pero los trabajadores perciben que la empresa los escucha?

A. C.: El nivel educativo de los trabajadores nuestros está por en cima del promedio de los colombianos del común: son todos bachilleres. La inmensa mayoría de ellos manejan la tecnología con mucha facilidad. Yo recibo correos electrónicos de los empleados donde me hacen consultas, me preguntan. El número de mi teléfono móvil lo conocen todos y llaman muchísimo. Siempre los atiendo. Tenemos, además, unas líneas telefónicas que llamamos ‘amigas’, con un correo de voz en el cual las personas dejan su inquietud y nuestro compromiso es contestarles. Tomamos nota de sus inquietudes y les respondemos. Contamos con un grupo de personas de recursos humanos que atienden esas líneas. Hay que ser creativos para escuchar a la gente.

A. L.: ¿Qué riesgos pueden surgir si no se atienden oportunamente esas inquietudes?

A. C.: Ese es uno de los retos que tiene el área de gestión humana y es una de mis preocupaciones permanentes frente al grupo de recursos humanos. Cada vez que tengo la oportunidad de compartir con colegas les digo que uno de los desafíos que tenemos es no permitir que las empresas se deshumanicen, porque los seres humanos seguiremos siendo tales, así existan internet, videoconferencias, celulares. A todos nos gusta ser tratados como seres humanos. Las empresas, hoy en día, están corriendo un riesgo muy alto; dejándose llevar por la globalización y la tecnología terminan deshumanizándose. No hay duda de que eso afecta el clima laboral, incide en la actitud del empleado, afecta, inclusive, su nivel de compromiso y de motivación hacia el trabajo, pierde la pasión por su labor cuando se siente tratado como si fuera un computador más. Hay que hacer un esfuerzo por que no se deshumanice la compañía.

A. L.: ¿Cuál es la fórmula acertada para conducir las relaciones con los trabajadores en una gran empresa?

A. C.: A la conclusión que he llegado es que las compañías grandes tienen que hacer un esfuerzo por convertirse en una agrupación de microempresas. Estas se caracterizan porque las relaciones son muy humanas. Si se va a una pequeña empresa se encuentran 15 ó 20 trabajadores que se conocen bien entre sí, hay una relación de familia y probablemente muchas de esas empresas tienen un excelente clima laboral, donde la gente trabaja motivada y seguramente con unos niveles de ingresos y de beneficios, en general, muy por debajo de los que reconocen las compañías transnacionales. Inclusive se pueden encontrar pequeñas compañías con un clima de trabajo mucho mejor que el de compañías muy grandes, donde se ven ambientes tensos. La razón es que las empresas grandes tienden a deshumanizarse y las compañías pequeñas son humanas.

A. L.: ¿En qué consiste, en detalle, su modelo?

A. C.: Lo que vengo pregonando es cómo convertir una gran compañía en una agrupación de microempresas. En una gran compañía la microempresa es la célula. En esta cada supervisor, a partir de aquel del nivel más bajo, debe entender, y por supuesto la alta gerencia también necesita hacerlo para que se pueda desarrollar esa experiencia en cascada, que él representa una especie de gerente general de su pequeño grupo. Esto significa que sea una persona consciente de los aspectos relevantes del negocio de su equipo. Él tiene que entender cuál es la contribución de su área al negocio principal de la empresa; allí necesita administrar costos, presupuesto, controles y productividad. Pero también requiere ser consciente de que él es el gerente de recursos humanos de ese grupo de trabajo; debe conocer a su gente, saber cómo se llaman las personas, qué tipos de problemas tienen y qué soluciones puede aportar a través de las políticas y los programas de la compañía.

A. L.: ¿El liderazgo constituye el pilar del modelo actual de gestión humana en Drummond?

A. C.: El fundamento es el modelo de competencias de liderazgo, y el propósito es lograr que los supervisores abran su inteligencia emocional a las relaciones y la apliquen en su rol. Nuestros supervisores, la inmensa mayoría, fueron seleccionados con base en la inteligencia racional. Son personas que saben mucho de un tema. Pero a la inteligencia emocional, que es sobre la cual realmente recae todo el peso de las relaciones interpersonales, lamentablemente no le dimos trascendencia en el pasado. Hoy en día hemos aprendido que es mucho más fácil enseñarle tecnología a una persona que lograr que se convierta en un líder exitoso. Los líderes exitosos se apalancan en la inteligencia emocional, en los comportamientos, en las actitudes que les permiten llegarle a la gente, generar sentimientos en las personas.