¿Cómo evitar que la rotación laboral se convierta en un problema empresarial?

Revista Nº 161 Sep.-Oct. 2010

Javier N. Rojas 

Las compañías necesitan definir parámetros técnicos para atraer y retener a sus trabajadores, con el propósito de prevenir que la rotación laboral pueda convertirse en un costoso problema.

Llama la atención que durante los tres últimos años, un significativo grupo de empresas afiliadas a la Asociación de Gestión Humana (Acrip), haya registrado, en una encuesta de ese gremio, tasas de rotación laboral por arriba del 13%, cuando en el entorno de los gerentes de recursos humanos se considera razonable una tasa inferior al 10%.

Según la encuesta de Acrip, realizada a mediados del 2010, la tasa de rotación laboral en empresas colombianas en el 2007 fue del 13,02%; en el 2008, del 15,76%, en el 2009, del 16,74%, y, en el 2010, del 14,1%.

El estudio revela, además, que el 46% de los trabajadores que rotan son menores de 30 años, el 36% tiene entre 30 y 40 años; el 13% corresponde a personas en el rango de 40 a 50 años, y el 5% son mayores de 50 años. Los resultados de esta investigación llevan a cuestionarse acerca de qué tan preocupante puede llegar a ser la rotación laboral en el país y a debatir sobre las estrategias empresariales para enfrentarla.

Para el director ejecutivo de la Acrip, Juan Antonio Pizarro, la rotación laboral representa un fenómeno que debe invitar a reflexionar en las empresas colombianas, porque, eventualmente, les puede generar costos significativos. Precisa que cuando aquella alcanza niveles altos, posiblemente, implique la pérdida de talento valioso en una compañía y puede ocasionar un impacto económico negativo, si involucra a la gente que tiene los mayores conocimientos del negocio y de los clientes.

Esperanza Romero, gerente de gestión humana de Legis, asegura que la rotación laboral puede convertirse en un problema cuando, por su causa, se deterioran las capacidades organizacionales, entendidas como la suma de variables, tales como, tecnologías, formas de trabajo y competencias laborales, detrimento que pone en juego la estabilidad corporativa o el avance de los planes estratégicos de la compañía.

Así mismo, pueden aparecer muchos inconvenientes cuando se retiran empleados con perfiles muy especializados, en quienes se han hecho importantes inversiones y son de difícil reemplazo, o se pierden empleados talentosos que ocupan cargos claves, relacionados con la actuación estratégica de la empresa. En estos casos, la pérdida de conocimientos para la empresa es muy seria y los costos de entrenamiento a nuevos empleados resultan onerosos.

“Retener a las personas talentosas es una tarea crítica que comparten, como responsables, los jefes de línea y las personas de recursos humanos, y demanda una intencionalidad clara en las actuaciones conjuntas de los jefes para identificar el talento y sostener la relación con los trabajadores que los revelan”, asevera Romero.

Pizarro precisa, sin embargo, que no todas las situaciones de alta rotación laboral son malas. Estas dependen del tipo de actividad económica que se analice, pues, incluso, hay ciertos negocios donde la tasa de rotación normal llega al 80%. Él no se atreve a decir que existe una estrategia específica para manejar la alta rotación, porque las medidas al respecto dependen de cada empresa y del sector económico al que esta pertenezca. Comenta, por ejemplo, que en las organizaciones del sector tecnológico, que se preocupan mucho por no perder el talento humano, lo deseable es que se registren tasas de rotación laboral entre el 3% y el 4%.

El gerente de capital humano de Carbones del Cerrejón, Philip Potdevin, comenta que suele haber unos índices estándar de rotación laboral en todas las empresas. De acuerdo con el sector económico, estos pueden oscilar entre el 5% y el 10%, pues, tasas de rotación que sobrepasen este porcentaje al año “pueden ser preocupantes”. Aunque hay sectores que son más dinámicos y que están habituados a porcentajes elevados de ese indicador, como el financiero, el asegurador y el farmacéutico. Aclara que lo negativo para una empresa es que esta lamente la rotación de sus trabajadores, porque eventualmente la puede promover, por ejemplo, cuando se busca depurar el 10% de los trabajadores de menor desempeño.

Romero, de Legis, piensa que afirmar de manera contundente que una determinada tasa de rotación laboral pueda ser razonable implica desconocer la complejidad del tema relativo a la permanencia de las personas que forjan las compañías, ya que, por ejemplo, “el 1% de rotación de empleados en cargos claves puede ser significativo para determinada coyuntura de la empresa y afectarla”. De modo que las consecuencias de la rotación no dependen necesariamente del número de personas que participen en el fenómeno, sino de su impacto en el logro de los resultados corporativos.

Selección de los mejores

Pizarro comenta, que muchas empresas en el ámbito global y algunas en Colombia realizan evaluaciones de desempeño, por medio de las que se establece cuáles trabajadores registran alto desempeño, quiénes son los de buen nivel, quiénes califican en el promedio y quiénes presentan un bajo indicador en el ejercicio de sus funciones. Lo que se pretende con esta herramienta es que aquellos empleados con bajo desempeño salgan de la compañía, por su poca productividad. Esta acción quizás implique, que entre el 2% y el 3% de la planta de trabajadores llegue a ser despedida cada año. Además, tal medida favorece que el desempeño promedio de los empleados mejore paulatinamente.

En su concepto, la mayoría de las empresas colombianas no cuenta con modelos de gestión del talento humano que les permita medir el costo de la rotación y establecer si se está perdiendo gente a un ritmo alarmante. Afirma que las áreas de gestión humana de las empresas tienen la misión fundamental de atraer, desarrollar y retener al talento. En consecuencia, se deben generar políticas que permitan entender cómo se trae y se mantiene aquel, en beneficio de la organización.

Asegura que la estabilidad del trabajador con profundo conocimiento técnico depende de que la empresa le brinde un escenario atractivo de trabajo y de que entienda cómo motivarlo a quedarse, pues, una persona con ese perfil se siente cómoda en un empleo donde está aprendiendo continuamente.

Pizarro asegura, que las compañías deben tener un mapa del talento humano y establecer así la potencialidad del mismo a través de evaluaciones periódicas. En ese esquema de evaluación, se deben tomar en cuenta dos variables fundamentales: talento y desempeño. Con el apoyo en este modelo, se pueden determinar los trabajadores de mayor talento y mayor desempeño, los de menor talento y mayor desempeño, los de menor talento y menor desempeño y los de mayor talento y menor desempeño.

Gracias a ese mecanismo, aclara Pizarro, una compañía puede identificar las personas que no son talentosas, pero que demuestran un buen desempeño en sus tareas. Se trata de individuos que no reúnen las condiciones para ser promovidos en la organización, pero se procura mantenerlos en sus puestos, porque logran las metas que se les asignan, aunque no tengan el talento ni las capacidades para llegar a cargos directivos.

Entre tanto, agrega el directivo de Acrip, que mediante el mapa ya mencionado, resulta posible reconocer al funcionario que figura con los mejores niveles de desempeño y de talento y, que puede llegar a ser vicepresidente o presidente de la organización. Sostiene que tal herramienta aminora, eventualmente, el riesgo de errar al promover a un cargo de mando corporativo a un profesional técnico que “no tiene las capacidades administrativas y gerenciales ni el liderazgo para conducir gente”.

Pizarro sostiene, que la generación de profesionales menores de 30 años percibe de modo distinto el trabajo, pues, busca que este “tenga mucho más sentido, que le brinde la posibilidad real de crecer y de aprender más, y no valora tanto la estabilidad”. Las personas de ese perfil están dispuestas, si no encuentran las condiciones adecuadas, a dejar el trabajo e irse a buscar uno que satisfaga sus expectativas.

Potdevin, de Carbones del Cerrejón, admite que la rotación laboral comienza a ser un tema sensible con respecto a las nuevas generaciones. Cree que la fidelidad a una compañía no es un aspecto importante para los nuevos profesionales, que “están buscando oportunidades de carrera y están dispuestos a cambiar frecuentemente de empresa con tal de lograr sus objetivos”.

El reto empresarial

Potdevin afirma, que las organizaciones afrontan el reto de encontrar mecanismos de retención de mediano y largo plazo para esas nuevas generaciones, que ven su vinculación a una empresa tan solo como un vínculo pasajero y no como una oportunidad para desarrollar el resto de su carrera en la misma compañía.

Según el ejecutivo, “muy pocos muchachos que están entrando al mercado laboral piensan que se van a quedar en aquella 10 ó 20 años. No quiere decir que no lo vayan a hacer, pero para ellos lo más importante es sentir que están creciendo rápidamente, que están teniendo oportunidades, exposición profesional y responsabilidades, y si la empresa no se las puede dar con prontitud, no tienen ningún inconveniente en buscar un camino en zigzag para llegar a lo que definen como sus objetivos profesionales”.

Clara Caldas, gerente de recursos humanos de Havells Sylvania Colombia, compañía fabricante de lámparas y luminarias con cerca de 450 empleados, expresa que hoy egresan muchos profesionales jóvenes de las universidades que buscan explorar diversas opciones laborales, porque saben que existe un mercado amplio de posibilidades para ellos. Anota que se evidencia “un ímpetu profesional joven que no se puede frenar”. Estas personas quieren la evolución y un mayor ingreso, aunque a veces no les interesa tanto el salario como el crecimiento profesional y las oportunidades en el futuro. “Los jóvenes se trazan sus propios planes de carrera y programan el logro de ciertas metas a determinada edad”.

De otro lado, el directivo de Acrip piensa que la visión de los trabajadores acerca de sí mismos ha cambiado: “No es la misma de hace 40 ó 50 años, cuando estaban dispuestos a quedarse trabajando toda la vida en un cargo que no era atractivo, que no tenía sentido, que era repetitivo. Hoy, independientemente de la generación a la que pertenece la persona, quiere encontrarle sentido al trabajo que hace”. Los seres humanos con visión universal intentan permanecer vinculados “a una compañía que tenga valores, y un ambiente de trabajo donde se pueda participar y lograr el desarrollo profesional y personal”.

Entre tanto, Romero, de Legis, señala que las principales causas de retiro de empleados, por parte de los empleadores, tienen que ver con la evaluación de la gestión y del desempeño individual. La incorporación de nuevas tecnologías, no necesariamente de computación, sino vinculadas con formas de trabajo y nuevas metodologías, también se convierte en otra causa generadora de rotación laboral, “porque los perfiles de los trabajadores no se adaptan a las exigencias o no ofrecen el grado de ajuste suficiente en cuanto a las competencias laborales”. Además, las empresas pueden formular planes de cambio de perfiles de los trabajadores con finalidades particulares, según las realidades propias de aquellas, asegura.

Con relación a las causas de rotación laboral, desde la perspectiva del trabajador, Romero señala, que son frecuentes la búsqueda y hallazgo de mejores ofertas con condiciones económicas más atractivas, metas de carrera que no se pueden obtener en la empresa a la que se está vinculado o a la velocidad que la persona considera necesaria, circunstancias de la vida que obligan a radicarse en otra ciudad, necesidad de modificar el horario laboral para atender responsabilidades académicas, asuntos de mala interacción con el jefe o con compañeros de trabajo y el exceso de trabajo que impide el equilibrio entre la vida personal y la laboral.

Marcela Castillo, de la firma multinacional de suministro de personal temporal Adecco, comenta que, a veces, los trabajadores cambian de trabajo por diferencias mínimas en el salario o en otro tipo de beneficios. Tras una oferta de un salario mayor al 10% al que reciben en el momento, las personas de nivel operativo se muestran dispuestas a tomar el nuevo empleo. En el caso de los trabajadores con formación profesional, pueden cambiar de trabajo cuando les hacen una oferta laboral con el 30% más de salario o con atractivos beneficios en cuanto a educación, alimentación o servicios de salud, comenta.

 

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Según Potdevin, de Carbones del Cerrejón, existe un mercado laboral muy activo con escasez de talento y las empresas que lo valoran están ávidas de atraer a los individuos que lo tienen. Así mismo, las compañías se muestran dispuestas a conquistar gente ya formada en otras empresas y no únicamente a promover empleados internamente.

Competencia en el mercado laboral

Potdevin advierte que otra de las causas de la rotación laboral dinámica en Colombia es que han ingresado nuevas empresas al mercado nacional, con papeles protagónicos en los sectores energético, minero y de telecomunicaciones. “Con toda la inversión extranjera que hay en el país, el mercado laboral se ha dinamizado muchísimo y eso imprime una presión adicional para atraer gente de otras empresas. Cuando entra un jugador nuevo al mercado, tiene que estar dispuesto a pagar ese costo con salarios mejores”.

Sostiene que para retener a los buenos trabajadores, una compañía debe realizar una combinación de acciones. Entre estas, se pueden contemplar la formulación de planes de retención con incentivos económicos de mediano y largo plazo, la promoción de un ambiente de trabajo positivo y propiciar el equilibrio entre vida y trabajo, pues, las nuevas generaciones valoran mucho este balance, dado que quieren dedicarle tiempo a sus intereses personales y familiares.

Destaca, además, el acierto de proponer retos a los empleados que se pretenden retener, al igual que transmitirles el mensaje de que forman parte de los planes de mediano y largo plazo de la empresa. También conviene realizar ejercicios de coaching (entrenamiento en habilidades laborales específicas) y de mentoring (experto que transfiere conocimientos y experiencia) mediante los que se reconozca la importancia de los trabajadores para la organización.

En ciertas circunstancias, se les debe dar la oportunidad de liderar proyectos y grupos de trabajadores. Todas estas prácticas conllevan a que los trabajadores experimenten la sensación de evolución profesional. Potdevin asevera, que los incentivos económicos de largo plazo se recomiendan más para niveles gerenciales superiores, pero las demás iniciativas mencionadas son aplicables con todos los niveles de trabajadores.

Estima conveniente que un trabajador recién vinculado a una empresa permanezca en esta al menos dos años, “porque en un lapso menor la persona no ha entregado la totalidad de su capacidad y una rotación en el primero o en el segundo año, la calificó como una falla para la empresa, pues, de ahí en adelante comienza una etapa tremendamente productiva del empleado y se genera una ganancia importante a la compañía”.

Potdevin afirma, que la rotación de los trabajadores mayores de 50 años de edad no es tan frecuente, porque esas personas tienden más a aferrarse a la estabilidad. Sin embargo, los individuos que cuentan con conocimientos y habilidades muy apreciados en el mercado laboral, probablemente estarán expuestos a una alta rotación.

Caldas, de Havells Sylvania Colombia, afirma que es variable el tiempo que debe permanecer un trabajador que acaba de ser incorporado a una empresa, pues, depende de las políticas de la compañía, porque esta puede, por ejemplo, contratar regularmente y por temporadas personal externo.

Caldas considera, que una persona debe permanecer, al menos, cinco años en una organización, tiempo durante el cual se puede generar mucho más sentido de pertenencia, mientras disminuye el riesgo de que aquella se retire. “En la firma no hay mucha rotación de personal”, advierte la funcionaria y señala que cuando queda un cargo vacante, la primera idea no es vincular a una persona externa, sino consultar el potencial que se tiene internamente: se recurre regularmente al concurso de ascenso y si después de haber explorado alternativas no se encuentra al candidato, se busca afuera.

Por su lado, Natalia Sepúlveda, de la firma multinacional de suministro de personal temporal Adecco, comenta que la permanencia de un nuevo empleado en una empresa depende del cargo, pues, en los niveles directivos lo esperado es que estén vinculados por 5 ó 6 años al menos. Aunque cuando se trata de cargos operativos básicos se cuenta con que permanezcan mínimo un año, “tiempo en que la empresa puede recuperar, en cierta medida, la inversión hecha en capacitación y aprovechar ese talento”.

Cambio refrescante

La vicepresidenta de relaciones humanas de la firma de telecomunicaciones Movistar, Ana Karina Marín, asegura que la rotación laboral no es un tópico que preocupe en esa compañía, con 1.500 trabajadores, pues, cree que ese fenómeno le permite a las empresas renovar gente y a las personas ir en busca de mejores opciones laborales.

Marín asevera, que hasta la fecha, en Movistar no ha sido motivo de alarma registrar una tasa de rotación del 9% en la planta de personal. Explica que en la firma tienen grupos funcionales en los cuales cambian con frecuencia los empleados, “porque el negocio mismo está pidiendo nuevas competencias” y hay personas en la organización que no están en capacidad de desarrollarlas. En consecuencia, buscan otras opciones laborales o la empresa toma la decisión de renovar sus equipos de trabajo. “Nos hemos sostenido, en los últimos años, entre 8% y 9% de rotación laboral anual”, sostiene.

Según Marín, la antigüedad promedio de los trabajadores de Movistar es de siete años, y dado que se cuenta con un programa de movilidad interna, se espera que las personas permanezcan en el cargo, al que se promueven, por lo menos un año y que estén listas “para moverse a otra posición dentro de la organización”. Anota que al igual que se monitoriza la rotación, también se analiza cuando una persona lleva mucho tiempo en un cargo, porque puede ser una señal negativa para ella y para la empresa.

Marín enfatiza, que en Movistar es más frecuente la promoción que la rotación de personal, pues, la organización hace la promesa a los empleados de que tendrán la oportunidad de evolucionar laboralmente en la compañía y, en consecuencia, la movilidad interna es muy alta, pues, se abren convocatorias para cargos en las que pueden participar los mismos funcionarios de la empresa, proceso que pone a prueba su potencialidad de crecimiento laboral. Desde luego, los procesos de selección están diseñados para escoger al mejor talento, independientemente de su procedencia, interna o externa a la empresa.

Para evitar que la rotación laboral se convierta en un problema, Marín considera necesario conformar un entorno empresarial donde la gente evidencie que su aporte está alineado con las metas de la organización y que esté segura de que allí puede desarrollarse personal y profesionalmente. La responsabilidad de los equipos de recursos humanos es que los trabajadores se sientan partícipes de los logros corporativos y se les valoren sus aportes a la compañía. De otro lado, apunta Marín, “tiene que desaparecer el romanticismo, según el cual los empleados y las empresas están obligados mutuamente a tener un vínculo inquebrantable”.

Sin ser muy sofisticados, ni agotar todas las alternativas, Caldas, de Havells Sylvania Colombia, comenta que en la compañía se ha procurado establecer una política de retención laboral, orientación adoptada durante los últimos años, debido a que la organización ha ido ampliando su presencia en el país y en el continente americano y ha visto posibilidades de promoción laboral para sus empleados.

Caldas cree natural que rote el 5% de los trabajadores de la empresa al año y especifica que la rotación de operarios en la planta de manufactura suele presentar una tasa mayor. Explica que se pueden presentar condiciones variables en una empresa que conduzcan a una mayor rotación de operarios, pues, una súbita necesidad de aumentar la producción exige la vinculación temporal de personal que debe ser retirado después de regresar a la normalidad productiva.

Opina que en las empresas, en general, la movilidad de los técnicos y de los operarios está muy ligada a la necesidad de obtener un mayor salario. Pero precisa que en el caso de de Havells Sylvania Colombia, los técnicos están bien remunerados con respecto al mercado y, en consecuencia, son trabajadores estables. En esa situación empresarial incide mucho el aspecto salarial, porque si el sueldo que se les paga es competitivo frente al mercado laboral, será más fácil contener la rotación.

Comenta que las empresas deben buscar mecanismos para que los trabajadores que allí se capacitan no se retiren muy pronto. Por ejemplo, en muchas compañías les piden firmar convenios de compromiso, con el fin de que estas no pierdan la inversión en su formación y haya tiempo de que transfieran los nuevos conocimientos a otros funcionarios de la empresa.

Virtudes laborales de la edad

Caldas recuerda, que hace algún tiempo se decía que las personas dejaban de ser laboralmente atractivas a partir de los 35 años de edad, apreciación que las empresas han comenzado a revaluar. “Un trabajador entre 30 y 40 años de edad representa una persona llamativa laboralmente, porque reúne la madurez y otros factores importantes”. De otro lado, para cargos directivos, de los 32 a los 45 años de edad resultan buenos prospectos, porque combinan la experiencia y la madurez y son muy vitales, son personas llamadas a hacer una buena labor”. Para operarios, se suele buscar personas entre 20 y 28 años de edad, porque se requieren individuos capaces de soportar jornadas de trabajo de gran esfuerzo físico.

Caldas asegura, que la alta rotación de operarios suele entorpecer la producción y representa un costo significativo en materia de entrenamiento y, agrega, que eso se controla con buenos procesos de inducción. En el caso de los niveles directivos, la rotación desproporcionada impacta negativamente la evolución de las estrategias de la compañía, aminora la productividad y, en general, se desacelera el desarrollo de los programas de la empresa.

Según Caldas, un plan de contingencia encaminado a enfrentar la alta rotación, en el nivel operativo, puede incluir la medida de vincular más gente de la solicitada inicialmente. Si se requieren, por ejemplo, 15 nuevos operarios, se puede reclutar una tercera parte adicional. Sin embargo, enfatiza en analizar las causas de la excesiva rotación, porque, a veces, incluso, los jefes de las áreas de producción no toman en consideración que la inducción no es un proceso tan simple y que la permanencia de un trabajador nuevo también demanda su compromiso como jefes.

Anota que también conviene hacer reflexiones a partir de la entrevista de retiro. Cuando una persona renuncia a su trabajo, el jefe inmediato tiene una versión del hecho y otra el supervisor de aquella, pero el responsable del talento humano en la empresa debe conocer la del trabajador, acción que lo enriquece, porque puede encontrar, por ejemplo, que el trabajador no se adaptó al cargo por diversas razones, que existen circunstancias en la organización que este no pudo controlar o que hubo una equivocación en la selección de la persona.

Caldas sostiene, que los planes de sucesión de las empresas implican que se disponga de un segundo funcionario preparado para relevar al empleado principal, en cada uno de los niveles de la empresa, quien se puede retirar al ser contratado por otra compañía o porque llegó el momento de su jubilación. La mayoría de las empresas no cuenta con planes de esa naturaleza, pero esa es una tendencia empresarial moderna que está tomando fuerza.

Asevera que lo ideal sería realizar una entrevista semestral de evaluación a todos los empleados de la compañía. Los jefes de área pueden ejecutar las entrevistas y con la información recabada los jefes directos de los empleados pueden tener mejores percepciones pertinentes a su equipo de colaboradores y sobre el trabajador calificado que se quiere retener, porque en la entrevista se obtienen respuestas a preguntas acerca de cómo se siente el trabajador en la organización, cuáles son sus expectativas laborales, cómo es su relación de trabajo con el jefe. A partir de ese instrumento, se puede determinar qué tan vulnerable es la empresa en lo concerniente a la rotación laboral.

La directora de pensiones voluntarias de Colfondos, María Angélica Puentes, quien tiene a su cargo 15 personas, asegura que la rotación laboral en la dependencia que lidera es muy baja y precisa que cuenta con funcionarios que llevan en sus cargos entre 3 y 15 años. Atribuye la estabilidad, en cierta medida, a que la organización promueve el bienestar de los trabajadores del área comercial.

 

 

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Esa estrategia se basa en estar en contacto con los funcionarios y sus familias a fin de identificar cuáles son sus intereses con respecto a la compañía. Por ejemplo, si los empleados tienen hijos, se les propone inscribirlos en programas deportivos o en actividades artísticas. “Esos beneficios pueden llegar a representar un mayor valor que el mismo dinero”, asegura Puentes. A los trabajadores también se les ofrecen planes para adquirir vivienda o automóvil y si quieren estudiar, la entidad lo apoya en ese propósito.

La táctica dirigida a prevenir que la rotación laboral se convierta en un problema para una empresa depende de la determinación con que la organización se concentre en mantener un equipo clave de trabajadores y en promover un buen clima de trabajo que favorezca la labor armónica entre aquellos y los líderes de la compañía.