Salario emocional como estrategia de equilibrio vida-trabajo

Revista Nº 181 Ene.-Feb. 2014

José Miguel Caro Lasso 

Director General de Plurum Consultores 

En nuestro día a día no somos ajenos a enfrentarnos con situaciones que provocan estrés por la necesidad de cumplir con múltiples compromisos asociados a su entorno laboral y personal.

Situaciones como entregar a tiempo un proyecto y, a la vez, asegurarse de acompañar a un hijo a un evento importante; o cumplir con el horario de trabajo y salir a tiempo para llegar a la universidad, han generado una marcada evolución en el relacionamiento de las organizaciones con las personas, migrando de esquemas donde lo importante era solo el salario y los beneficios monetarios a modelos donde se ofrecen alternativas para que las personas puedan buscar su realización personal y profesional, sin tener que renunciar a ninguna de ellas.

Este nuevo escenario, conocido como salario emocional Work&Life o conciliación vida y trabajo, es un sistema de gestión que integra soluciones encaminadas a fortalecer el balance y facilitar la integración armónica entre las dimensiones personal y laboral de los colaboradores, en la búsqueda organizacional de fortalecer el compromiso y generar valor para el logro de resultados. Al hablar de salario emocional, este se entiende como una retribución no monetaria para generar nuevos dominios de acción en los empleados que generen efectos simbólicos entre productividad y calidad de vida.

La fuerza que han tomado este tipo de programas radica en una serie de componentes del entorno que han hecho especial énfasis para su posicionamiento como la transformación de la forma en la que se percibe el trabajo, influenciado principalmente por la composición generacional de la fuerza de trabajo; la promoción por parte de los medios y el Estado; el dinamismo económico y la alta competitividad por el talento, que han obligado a las organizaciones a diseñar estrategias innovadoras para asegurar la atracción y retención del talento por vías diferentes a las tradicionales.

Por otra parte, la dinámica legislativa actual frente a temas relacionados con el salario emocional se ha incrementado y brinda hoy un marco regulatorio encaminado a dar una línea de acción a las organizaciones para asegurar modelos de gestión sostenibles e integradores. En la normativa encontramos:

  1. Teletrabajo: Ley 1221 del 2008
 

  1. Riesgo psicosocial: Resolución 2646 del 2008
 

  1. Violencia de género: Ley 1257 del 2008
 

  1. Igualdad salarial: Ley 1496 del 2011
 

  1. Discriminación: Ley 1482 del 2011
 

  1. Discapacidad: Ley 361 de 1997
 

Evolución de la tendencia

Al hacer retrospectiva con respecto a la evolución del salario emocional, una de las principales razones por las que se dio fue la incursión y fortalecimiento de la posición de la mujer en el mundo laboral en espacios diseñados fundamentalmente para el trabajo de hombres. El crecimiento de la participación de la mujer obligó a cambios en las políticas de horarios de trabajo, redefinición de espacios físicos y tiempo flexible, entre otros aspectos, que buscaban facilitar que ellas pudieran jugar el rol de ser trabajadoras y responsables del hogar de forma simultánea.

En este camino, una serie de factores demográficos (multiculturismo, padres y madres solteros y bajas tasas de natalidad, entre otros) y de negocio (fusiones, globalización y downsizing, entre otros) han fortalecido la necesidad de uso de estrategias de balance laboral y personal en las organizaciones.

Actualmente los cambios en la composición de la fuerza laboral son los que marcan la pauta en el diseño de planes de salario emocional, dado que una tercera parte de dicha composición está conformada por jóvenes que buscan flexibilidad, retos y funciones determinantes a nivel de trabajo. Estos son la famosa “Generación Y” o “Generación Milenio”.

Las estadísticas reflejan, por ejemplo, que las motivaciones a la hora de elegir un empleo para esta generación (menores de 35 años) se dan por una carga laboral adecuada, acciones de formación y oportunidades de carrera.

La felicidad como impulso del compromiso

Las nuevas tendencias en materia de gestión humana se refieren a la felicidad en el trabajo y la creación de compromiso como factores esenciales para el logro de resultados en las organizaciones. Estos nuevos modelos buscan generar espacios para que las personas reconozcan su nivel de contribución, su alineación con la cultura y su “enganche” con la organización, como base para el incremento de los resultados individuales y de los equipos.

Los impulsadores o motivadores de estos esquemas (generación de calidad en el trabajo, aseguramiento de condiciones óptimas de trabajo, fortalecimiento del liderazgo, oportunidades de crecimiento y generación de compromiso) se pueden abordar desde estrategias articuladas de salario emocional, junto con un modelo de recompensa total.

Al hacer referencia al modelo de recompensa total (ver gráfica), como el sistema que integra elementos tanto transaccionales (compensación y beneficios) como relacionales (desarrollo y calidad de vida) que rigen la relación y la generación de una propuesta de valor a las personas por parte de las empresas, se puede evidenciar fácilmente que el salario emocional juega un papel relevante como vehículo para la armonización de un esquema que fomente la felicidad de los empleados y la realización en el trabajo, con especial énfasis en el eje relacional.

Los principales objetivos que persiguen las organizaciones se enmarcan en un equilibro tanto social como económico, lo que quiere decir que, solamente podrán trascender los modelos de salario emocional que se construyen a partir de soluciones que aseguran un alto impacto en la productividad de la organización y la calidad de vida de los empleados; si alguno de estos aspectos tiene falencias o se encuentra desequilibrado, el esquema no será efectivo ni sostenible. Sin embargo, si este esquema dentro de la organización es débil o no ha permitido vislumbrar resultados favorables, existen una serie de soluciones que integran opciones en diversas líneas de acción respecto al salario emocional. Estas son:

  1. Salud y bienestar: estimulaciones deportivas, transporte y actividades culturales.
 

  1. Flexibilidad y acuerdos en el trabajo: teletrabajo, permisos retribuidos, flexibilidad horaria, vacaciones.
 

  1. Cuidado de dependientes: auxilio educativo, cuidado de mayores, cursos de vacaciones y extracurriculares, apoyo a labores domésticas y servicios de adopción.
 

  1. Desarrollo y crecimiento: formación online, alianzas con universidades, acuerdos corporativos y planes de carrera.
 

  1. Cambio cultural: iniciativas de inclusión, igualdad de oportunidades, trabajo en equipo y planes multigeneracionales, los cuales buscan generar equidad y unión basada en la amistad y el compromiso de quienes conforman la organización.
 

  1. Beneficios que cobijan a los empleados: irán ligados a créditos, temas relacionados con el ahorro, pagos extralegales y seguros.
 

En síntesis, la nueva forma de trabajar que ha permeando los sistemas organizacionales a través de un mundo totalmente conectado, agiliza los tiempos de respuesta, mide los resultados (más que las horas que se pasa en una oficina), permite atender asuntos vitales sin necesidad de estar presente, da mayor valor a trabajar con un sentido y propósito y fomenta relaciones de igualdad más allá de la edad o cualquier ideología, entre otros. Han convertido al salario emocional en un elemento vital y real para la gestión de personas.

Como consecuencia resulta relevante hoy para las organizaciones vincular este elemento dentro de sus políticas, dado que constituye un factor clave para facilitar la alineación y el compromiso con los resultados de empresa y la necesidad de atender o generar espacios de integración con los aspectos personales de los individuos.

El camino a recorrer exige abordar una serie de pasos vitales, los cuales deben atenderse en su totalidad con el fin de asegurar un proceso exitoso y de alto impacto en el grupo organizacional, así:

1. Comprometer a la alta dirección a través de una estrategia de generación de valor, que asegure que los recursos invertidos en salario emocional retornan a través del incremento en los niveles de productividad.

2. Asegurar un adecuando estudio de las necesidades de las personas a través del balance social y encuestas sociodemográficas.

3. Definir un modelo que impacte a todos los niveles organizacionales y que tenga en cuenta las condiciones sociodemográficas de la población.

4. Tener en cuenta las tendencias del mercado con una mirada en buenas prácticas de organizaciones con independencia del sector.

5. Diseñar un mapa de soluciones que tenga en cuenta alternativas en las diferentes dimensiones planteadas (salud y bienestar, flexibilidad, cuidado de dependientes, desarrollo y crecimiento, cambio cultural y beneficios) y que permita armonizar y dar un ordenamiento claro a las políticas que ya existan en la organización.

6. Generar una estrategia de comunicación continua que asegure una clara alineación del sistema con los objetivos perseguidos por la organización y los beneficios propuestos para las personas.

Finalmente, es importante tener en cuenta que este tipo de soluciones deben estar enmarcadas en una estrategia integral de personas y que su alto impacto estará determinado por los niveles de confianza y orgullo que las personas sientan hacia su sitio de trabajo.

 

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