Target costing y la rentabilidad del accionista

Revista Nº 4 Oct.-Dic. 2000

Guillermo Alejandro Flores Mujica 

Contador público, Auditor y Licenciado en Auditoría. 

Universidad de Talca (Chile). 

Máster en gestión de empresas, Universidad de Deusto (España). 

Profesor área de Contabilidad Financiera y de Costos, 

Universidad de Talca.  

Preparado: septiembre de 2000  

Introducción

Los avances en la tecnología de la información proporcionan a las empresas la oportunidad de crear y aplicar nuevos sistemas de evaluación y cálculo de costos, diseñados explícitamente para satisfacer las necesidades directivas.

El target costing constituye una herramienta que trata de asegurar una rentabilidad a la empresa antes de lanzar un producto, conociendo cuánto está dispuesto a pagar el mercado por un producto o un servicio, deduciéndole a ello el margen deseado por la empresa, con lo cual se obtiene un costo objetivo. Es aquí donde se debe tener cuidado, puesto que para conseguir dicha rentabilidad, el costo objetivo propuesto o estimado, no debe excluir aspectos esenciales para los clientes, entre los cuales se puede mencionar: calidad, oportunidad de entrega, servicio posventa, entre otros.

En estas circunstancias es válido señalar que los beneficios obtenidos por la aplicación de una técnica moderna no debe responder a intereses de corto plazo (rentabilidad para los accionistas), descuidando inversiones en tecnología, calidad y diseño, aspectos fundamentales para que la empresa pueda competir en mercados internacionales manteniendo una ventaja competitiva.

Sin esta comprensión puede que los directivos crean que la implantación de una herramienta moderna les permita mantenerse en el mercado, y en definitiva lo que se está logrando es perder cuota de mercado y clientes.

1. Valor de la empresa para el accionista

“Situarse entre las empresas líderes del mercado en el valor para el accionista sería el objetivo clave de los líderes de las organizaciones empresariales»(1). También es importante señalar que “centrarse en los resultados permite a la empresa ser más creativa y reconfigurar su cadena de valor, proporcionando así mayor valor al cliente con los mismos o menores costos”(2).

Sin embargo, es necesario destacar, que «una empresa no solo tiene objetivos específicos de carácter financiero, sino también estratégicos»(3), como se pueden visualizar en la figura Nº 1.

“Los objetivos financieros pueden diferir de forma considerable en cada fase del ciclo de vida de un negocio: crecimiento, sostenimiento y cosecha”(4).

 

 

 

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento harán énfasis en el crecimiento de las ventas, nuevos mercados y nuevos clientes. En la fase de sostenimiento pondrán énfasis en los indicadores financieros tradicionales, rentabilidad del patrimonio, de las ventas y del activo, entre otros. Y en fase de recolección presionarán el cash flow.

1.1. Precio de mercado de las acciones

Es importante reconocer que «la forma más habitual de medir la creación de valor para el accionista ha consistido en analizar la evolución del precio de mercado de las acciones de una empresa»(5). Se trata de un indicador claro, fiable y fácil de obtener, siempre que la empresa cotice en bolsa.

Por otro lado, el precio de mercado tiene en cuenta toda la información disponible sobre la empresa hasta ese momento.

1.2. Beneficio neto

«La generación del máximo beneficio suele ser el principal objetivo de la mayoría de empresas lucrativas y, por tanto, el beneficio es un indicador que mide el éxito alcanzado por la empresa»(6).

1.3. Dividendo

«El dividendo percibido por los accionistas permite hacer tangible, al menos parcialmente, la riqueza generada por la empresa»(7). También hay que considerar que es frecuente que no repartan dividendos las empresas que están experimentando crecimientos importantes en su actividad, con el fin de no detraer fondos que son necesarios para las nuevas inversiones. Esta circunstancia podría hacer pensar que la empresa no genera valor, cuando en realidad lo que ocurre, «es que las buenas expectativas aconsejan reinvertir los fondos generados, para seguir generando más valor en el futuro»(8).

Si la empresa tiene como objetivo financiero maximizar el valor para el accionista, necesita una estimación de los dividendos a conseguir y la rentabilidad sobre los activos netos, para lo cual se requiere llevar a cabo un plan operativo.

2. Plan operativo

Dadas unas previsiones de ventas y un plan de crecimiento, se pasa a cuantificar los elementos del programa. “Si en las situaciones actuales tenemos unos costos operativos y el programa de valor para el accionista nos indica que nuestro costo objetivo debe reducirse de modo sustancial, induce a que la empresa debe establecer un programa de mejora continua y de reingeniería de los procesos empresariales para conseguirlo”(9), (Figura Nº 2)

Figura N º2

Interrelación de procesos

 

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Cabe señalar que el costo objetivo se logra a través de las mejoras de los procesos señalados en la figura Nº 2, siendo los más importantes los siguientes(10):

• Pedido - entrega de producto o servicio

El proceso conecta a los clientes con el proceso de fabricación, y es fundamental la capacidad que éste tenga para responder a las peticiones de los clientes. Sus indicadores son el costo total de este proceso y el tiempo que transcurre desde la orden hasta la entrega.

• Servicio al cliente

El proceso está conectado con fabricación y con proveedores con el fin de informar y reclamar a éstos sobre la fiabilidad de sus piezas. Los indicadores son el costo total de este proceso y el índice de satisfacción del cliente.

• Fabricación

Recoge todas las actividades de producción, incluyendo el proceso logístico de materiales y servicios necesarios para realizar su función. Los indicadores son: tiempo de fabricación, productos fabricados bien en la primera vez, eficiencia global de los equipos, fabricación según programa, índice de accidentes y el costo total del proceso de fabricación.

• Desarrollo de productos

Identifica las necesidades de los clientes y, basándose en los procesos productivos y los conocimientos técnicos existentes, diseña nuevos productos para el mercado. Entre los indicadores se pueden señalar el tiempo necesario para diseñar nuevos productos y el costo total del diseño, costo objetivo del nuevo producto diseñado.

• Pilotaje del sistema

Diseña los sistemas de información y gestión de los procesos empresariales y es el elemento de decisión del sistema de empresa. Sus indicadores serían, además del costo total de este proceso, el valor para el accionista.

3. Concepto del costo objetivo o target costing

El costo objetivo, conocido en terminología anglosajona como “target cost” (TC) nace como un nuevo sistema de gestión de costos. Esta técnica define la gestión de los costos a través de la siguiente ecuación(11):

TARGET COST = PRECIO - BENEFICIO FIJADO COMO OBJETIVO

PRECIO DE VENTA ESTIMADO - MARGEN DESEADO = TARGET COSTING O COSTO OBJETIVO

Este cálculo inverso del precio lleva consigo “un cambio más amplio que la simple determinación de éste. Implica una respuesta de la gestión de costos al actual enfoque de una orientación hacia el mercado”(13), situación que constituirá una potente fuerza que llevará a la empresa hacia “el cálculo de costos de la cadena económica, desde la fijación de los precios según los costos al cálculo de los costos según los precios”(14).

El target costing, “como una nueva técnica de gestión de costos, destaca que el factor clave para la empresa, es lo que pide el cliente y no lo que es posible desarrollar y producir técnicamente”(15). Además, hay que considerar que dada la gran competitividad que existe en los mercados, la capacidad de influir en el precio del producto o servicio por parte de la empresa es limitada, en consecuencia, “si el objetivo de la empresa es conseguir un determinado beneficio, la única forma de obtenerlo es a través de la optimización de los costos”(16).

El target costing es un “modelo-fuerza impulsor de la mejora continua de la empresa: el aprendizaje continuo, la flexibilidad de la producción basada en la calidad total, la reorganización continua de la empresa para la mejor adaptación para explotar las oportunidades del mercado, mediante el lanzamiento de productos nuevos y de más valor para la clientela”(17).

En la figura Nº 3 se aprecia la operativa tradicional y actual de la gestión de costos(18).

Figura Nº 3

Operativa tradicional y actual

 

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En la actualidad las empresas han centrado sus esfuerzos en la reducción de costos en la fase de fabricación con la meta de eliminar aquellos que no añaden valor al producto, mientras que el concepto del costo objetivo es más amplio e incluye la totalidad del ciclo de vida de un producto.

«Como aproximadamente entre un 80 y un 90% de los costos de un producto se producen en las fases anteriores a la fabricación, las posibilidades de dirigir e influir en los costos son mucho más amplias en las fases precedentes a las actividades productivas»(19).

La mayoría de las empresas establecen el costo objetivo en la etapa de planificación y diseño del producto(20). Este es el momento óptimo para su establecimiento, en la última etapa del ciclo de vida (producción), se trabaja a partir de un concepto de costo más parecido al costo estándar(21).

El target costing “es un sistema de gestión global, orientado hacia los beneficios estratégicos, que se centra en la reducción de los costos del ciclo de vida de los nuevos productos, pretendiendo alcanzar asimismo objetivos de mejora de calidad y fiabilidad”(22).

“El costo objetivo requiere una integración de los diferentes departamentos de la empresa en aras del objetivo común de orientación al mercado, relacionando las capacidades internas de la organización con las preferencias de los consumidores”(23).

El factor interno que hay que determinar es el margen requerido (target profit) de un producto, que tiene que estar conforme con el plan estratégico de los beneficios de la empresa. Con estas dos variables se puede calcular el costo objetivo, como una “simple sustracción del margen deseado al precio de venta que está dispuesto a pagar el consumidor”(24), situación que se aprecia en la figura Nº 4:

Figura Nº 4

 

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El proceso de determinación del costo objetivo de un producto empieza con la concepción preliminar del producto, determinándose a continuación su precio estratégico y el volumen de producción estimado. El margen de beneficio esperado, a su vez, se basa en la planificación del beneficio a largo plazo. Estos conceptos deben fijarse antes del diseño mismo del producto(25).

 

 

En la figura Nº 5 se aprecia el proceso de establecimiento del costo objetivo(26).

.

 

 

“El target costing impulsa una práctica de gestión que desarrolla una ventaja competitiva que los clientes asimilan con gran facilidad, consistente en la percepción de la calidad del producto a un costo más bajo, por lo que las empresas que lo ponen en práctica mantienen una actividad intensa y estable en el diseño e innovación de productos”(27).

5. El target costing y funciones jerárquicas

La utilización del target costing en la empresa, implica desarrollar las siguientes funciones jerárquicas(28), que se muestran en la figura Nº 6:

 

 

 

6. Principios del costo objetivo

Entre los principios del costo objetivo destacan los siguientes(29):

1. El precio de venta estimado se determina con base en los clientes y en la competencia.

2. El valor para el cliente se basa en aspectos tales como: las características, la funcionalidad, la calidad y el precio del producto.

3. La decisión acerca del producto toma en cuenta la fórmula de cálculo del costo objetivo (precio de venta estimado-beneficio esperado = costo objetivo).

4. La planificación del beneficio se basa en el ciclo de vida del producto.

5. En el desarrollo del producto hay que tener en cuenta satisfacer las necesidades del cliente, por un lado, y alcanzar una ventaja competitiva sostenible, por otro.

6. La planificación de las inversiones de capital guarda estrecha relación con la rentabilidad, mientras los costos se relacionan directamente con el desarrollo y la entrega del producto.

7. La planificación y diseño del proceso deben contar desde su comienzo con la participación de los miembros clave de la cadena de valor.

8. El diseño del producto debe enfocarse al mercado y tendrá en cuenta las variables de calidad y reducción del costo total.

9. La conciencia, el compromiso y la responsabilidad sobre los costos, debe percibirse en toda la organización.

7. Aplicación del costo objetivo

“El costo objetivo se aplicó inicialmente a las industrias japonesas que trabajan por órdenes de fabricación, con una mayor variedad de productos y pequeñas cantidades de producción por cada orden, y más concretamente en las industrias cuya actividad productiva estaba orientada al montaje”(30).

También es importante señalar el estudio realizado a 30 empresas españolas, del sector de la electrónica y del sector del automóvil, sobre los productos en los cuales se aplica el costo objetivo, dicha investigación entregó el siguiente resultado(31):

 

 

 

De lo que se concluye que las empresas aplican mayoritariamente esta técnica para el diseño del costo de nuevos productos y, en menor medida, al producto que es el objetivo principal de las funciones de producción y comercialización.

7.1. El costo objetivo y las empresas de Chile

El costo objetivo significa un cambio tanto en la gestión de costos como en la empresa. Esto se debe a que el costo objetivo establece un análisis del mercado y de las exigencias de los clientes antes de acometer el diseño del producto o de la prestación del servicio. Esto hace que el costo objetivo sea una herramienta integradora de gestión de costos, que trata de conciliar el costo que el cliente está dispuesto a pagar con el costo que la empresa puede alcanzar para el producto o servicio.

El target costing ha obligado a empresas chilenas de distintos sectores de actividad a gestionar los costos para competir en un mercado cada vez más exigente y otras empresas han tenido que cerrar, pues la reducción de costos, para lograr un margen deseado, no les ha permitido elaborar un producto o prestar un servicio competitivo. A continuación se presentan en la figura Nº 7, las empresas que más han utilizado en el último tiempo el target costing(32).

 

 

 

Las empresas señaladas han tenido que convivir los últimos años con una baja en los precios finales de los productos y servicios, y una mayor exigencia en calidad. Esto conlleva a que las empresas necesitan más recursos financieros para incorporar tecnología, mayor capacitación de los recursos humanos y más calidad de los insumos, y por otro lado, la necesidad legítima de los accionistas, en el sentido que desean mayor retorno por su inversión.

Los factores señalados han llevado a las empresas a trabajar con el sistema de costo objetivo, y considerando además que “las empresas que emprenden el cálculo del coste objetivo es típico que tengan amplios procedimientos de análisis de mercado para identificar lo que sus clientes quieren y cuánto están dispuesto a pagar por ello”(33).

8. El costo objetivo y la planificación

El núcleo fundamental del costo objetivo está constituido por el enfoque que proporciona a la gestión de los recursos desde el momento de la planificación. Desde este primer momento, y con la colaboración de todos los departamentos de la empresa, se establece el costo total que deben alcanzar los productos con unos requisitos de calidad preestablecidos.

Conviene señalar que “la diferenciación del producto y la competitividad del costo son las dos caras de la misma moneda, indisociables en una misma estrategia de competitividad, que gira en torno a la optimización del compromiso permanente entre valor y el costo pero, lógicamente, manteniendo los niveles de calidad”(34).

9. El costo objetivo y el control de gestión estratégico

Dentro de la concepción moderna del control de gestión se señala que una de las características que ha de cumplir el control de gestión “es la de eficiencia, señalando que los medios utilizados por la empresa deben tener el mínimo costo que permita el cumplimiento de los objetivos especificados”(35).

También hay que señalar que “el control de gestión estratégico señala la necesidad de la organización de adaptarse al entorno externo, y en este sentido el costo objetivo, no es más que una adaptación de las reglas generales que guían el proceso del control de gestión estratégico a las características del entorno actual”(36).

10. El costo objetivo y la tecnología de información

“La tecnología de la información está transformando la manera de funcionar de las empresas; está afectando a todo el proceso mediante el cual una empresa crea los productos. Es más, está redefiniendo el producto en sí: el conjunto integral de bienes físicos, servicios e información con que las empresas proporcionan valor a sus clientes”(37).

La TI posibilita la rápida recopilación de información de la periferia para la dirección. También las redes permiten a las empresas ampliar su comunidad e incluir los grupos externos de clientes y proveedores. “En términos puros de comunicación, significa que se puede solicitar una información de retorno en línea a los clientes, mediante correo electrónico o podría significar que se les informe regularmente sobre desarrollo de productos mediante una página web”(38).

“Una de las maneras para comprender las oportunidades y amenazas estratégicas de la información en la medida en que convergen las tecnologías digitales, será pensar no solo en las cadenas de valor físicas, sino considerar la cadena de valor virtual”(39).

“La creación de valor en cualquiera de las fases de una cadena de valor virtual supone una sucesión de cinco operaciones: recogida, organización, selección, síntesis y distribución de la información”(40). En la figura Nº 8 se presenta la nueva cadena de valor.

 

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“Los nuevos productos y servicios del mercado electrónico, “e-business”, son exclusivos del mundo de la información, y esta forma moderna de hacer negocios es una manera de asegurar que las estrategias se traduzcan en resultados”(41).

“La tecnología de información está descongelando la estructura de muchos sectores, creando la necesidad y la posibilidad de un cambio, en los siguientes ámbitos de competencia”(42):

— La tecnología de la información incrementa el poder de los compradores en los sectores que montan componentes comprados a terceros.

— Las tecnologías de la información que precisan grandes inversiones en software constituyen una barrera que dificulta la entrada en el sector.

— Los sistemas flexibles de diseño y de fabricación asistidos por ordenador han hecho patente en muchos sectores la amenaza de los productos sustitutivos, al resultar, gracias a ellos, más fácil, barata y rápida la incorporación de mejoras en los productos.

— La nueva tecnología de la información hace posible la adaptación de los productos al cliente.

Conclusiones

- La búsqueda del beneficio para el accionista no debe llevar a la organización a restringir los costos, que ponga en riesgo la ventaja competitiva alcanzada en el mercado, en calidad y prontitud.

- Los desafíos que imprimen las economías globalizadas junto al crecimiento bursátil de una empresa les brindan nuevas oportunidades para abordar mercados desarrollados.

- Cada vez son más las empresas que adoptan la creación de valor como su objetivo corporativo clave, siendo necesario que este indicador coincida con la definición de creación de valor que utilizan los accionistas.

- El costo objetivo, como técnica, aporta un nuevo enfoque a la planificación y gestión de costos, en el sentido que el punto de partida es el precio que viene impuesto por el mercado como una restricción y no el costo que debe cumplir con un estándar establecido a nivel interno.

- El objetivo de valor para el accionista y su planificación a lo largo del tiempo van a ser el punto de partida para los presupuestos estratégicos de crecimiento, operativos y de inversión.

- El costo objetivo trata de asegurar una rentabilidad a la compañía antes de lanzar un producto, conociendo cuánto está dispuesto a pagar el mercado por un producto o un servicio a través de la investigación de mercados y el análisis de valor.

- En el costo objetivo el factor interno que hay que determinar es el margen requerido de un producto, que tiene que estar conforme con el plan estratégico de los beneficios de la empresa.

- El target costing significa mucho más que fijar un costo objetivo; de hecho, se puede considerar como un mecanismo o filosofía con carácter integrador para unir las diferentes áreas funcionales de una empresa en un sistema coherente de orientación al mercado.

- El costo objetivo no solo centra la atención en la reducción de costos en la fase de fabricación con la meta de eliminar aquéllos que no añaden valor al producto, sino que es más amplio e incluye la totalidad del ciclo de vida de un producto.

- El costo objetivo se puede aplicar en toda empresa, dado que el factor clave hoy en día, es lo que pide el cliente y no lo que es posible desarrollar y producir técnicamente.

- El enfoque de costo objetivo no debe residir en el corto plazo, sino que, al contrario, debe considerarse como una herramienta estratégica que comienza en las fases iniciales del diseño y desarrollo de un producto y que no termina hasta la sustitución de ese producto por otro en la empresa.

- El costo objetivo requiere que la empresa mantenga una relación de colaboración con los proveedores, y mucha información de los clientes, es decir, se lleve a cabo una gestión estratégica de costos, basado en el sistema de cadena de valor.

- El costo objetivo requiere en su aplicación de procesos eficientes, para reducir el tiempo de fabricación y entrega, lo cual generará clientes satisfechos, aumentará la participación en el mercado y, consecuentemente, los beneficios.

- La principal reducción de los costos es por la mejora de la investigación tecnológica aplicada a la producción y la eliminación de aquellas actividades que no añaden valor o aquellas especificaciones del producto que no son valoradas por los consumidores.

- Centrarse en los resultados permite a la empresa detectar oportunidades de mercado que pueden dar lugar a una ventaja competitiva, así como identificar procesos claves que oponen barreras a la imitación y permiten a la empresa mantener esa ventaja.

- Conocer al cliente es clave para toda empresa, y en este sentido, los sitios «web» y la tecnología tras ellos permiten la retroalimentación, favoreciendo la adaptación permanente.

- Para crear valor con la información, los directivos de la empresa deben examinar el mercado electrónico, dado que la información y la tecnología de información son fuentes de nuevos productos y servicios.

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(1) Antón Riera, Antonio y Ripoll, Feliu, Vicente. Herramientas necesarias para la consecución del coste objetivo. Madrid: Harvard-DEUSTO Finanzas y Contabilidad, Nº 25, 1998. p. 20.

(2) Chatterjee, Sayan. Alcanzar eficientemente los resultados perseguidos: clave creativa de la estrategia competitiva. Harvard DEUSTO Business Review: Ediciones DEUSTO, Nº 84, 1998. p. 16.

(3) Thompson, Arthur y Strickland III, A.J. Dirección y administración estratégica. 1996. p. 31.

(4) Kaplan, Robert y Norton, David. Cuadro de mando integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 1997. pp. 60 - 62.

(5) Amat, Oriol. Valor añadido económico. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A.,1999. p. 15.

(6) Ibíd, p. 17.

(7) Ibíd, p. 19.

(8) Ibíd, p. 20.

(9) Antón Riera, Antonio y Ripoll, Feliu Vicente. Op. cit., p. 20

(10) Ibíd, p. 22.

(11) Gasca, María Llena, Fernando y Zardoya, Ana Isabel. El target costing. Madrid: Revista Partida Doble, 1998. Nº 78, p. 40

(12) Ripoll Feliu, Vicente y Malonda Martí, José. Gestión de costes orientada al mercado: el coste objetivo. Madrid: 1998. Nº 25, p. 12

(13) Ibíd.

(14) Drucker, Peter. La administración en una época de grandes cambios. Buenos Aires: 1995, p. 98.

(15) Malonda, Martí, José y Steger, Thomas. Una visión del target costing desde la perspectiva del proveedor. Madrid: 1998, Nº 25, p. 28.

(16) Antón, Riera, Antonio y Ripoll, Feliu, Vicente. Op. cit., p. 18

(17) Mallo, Carlos. Kaplan, Robert. Meljem, Sylvia y Jiménez, Carlos. Contabilidad de costos y estratégica de gestión. Madrid: 2000, Prentice Hall, p. 662.

(18) Figura extraída de Ripoll, F., Vicente y Malonda, M., José. Gestión de costes orientada al mercado: el coste objetivo. Madrid: 1998, Nº 25, p. 12.

(19) Malonda, Martí, José y Steger, Thomas. Op. cit., p. 29.

(20) Se refiere a las etapas del ciclo de vida del producto que podrían denominarse de la siguiente forma: 1. Desarrollo, 2. Planificación y diseño, y 3. Producción.

(21) Gasca, María. Llena, Fernando y Zardoya, Ana Isabel. Op. cit., p. 40.

(22) Castelló, Taliani y Lizcano Álvarez, Jesús. Gestión integral de costos: la gestión por actividades y el costo objetivo. Sevilla: VIII Congreso AECA, 1995, p. 633.

(23) Malonda, Martí, José y Steger, Thomas. Op. cit., p. 28

(24) Figura extraída de Malonda, Martí, José y Steger, Thomas, p. 28.

(25) Castelló, Taliani y Lizcano, Álvarez, Jesús. Op. cit., p. 633.

(26) Figura extraída de Fischer, Joseph. Implementing target costing. Journal of Cost Management. Vol. 9, Nº 2, summer. 1995, p. 52.

(27) Mallo, Carlos. Kaplan, Robert. Meljem, Sylvia y Jiménez, Carlos. Op. cit., p. 663.

(28) Ripoll Feliu, Vicente y Malonda Martí, José. Op. cit., p. 12.

(29) Dutton, John y Ferguson, Mark. Target costing at Texas Instruments. Journal of Cost Management. Vol. 10, Nº 3, fall, 1996, pp. 33 - 38.

(30) Gasca, María. Llena, Fernando y Zardoya, Ana. Op. cit., p. 41.

(31) Trabajo realizado por Gasca, María y Zardoya, Ana Isabel, publicado bajo el título La aplicación del target cost en la empresa española. Harvard DEUSTO Finanzas & Contabilidad Nº 25, 1998, p. 38.

(32) Datos extraídos de El Diario, Santiago, Ediciones Financieras, 4 de julio, 01, 02 y 16 de agosto de 2000.

(33) Kaplan, Robert y Cooper, Robin. Coste y efecto. Barcelona: Ediciones Gestión 2000 S.A., 1999, p. 225.

(34) Porter, Michael. Ventaja competitiva. México, CECSA S.A., 1996, pp. 51-71.

(35) Anthony, Robert. El control de gestión. Ediciones DEUSTO, 1996, p. 51.

(36) Gasca, María. Llena, Fernando y Zardoya, Ana. Op. cit., p. 43.

(37) Porter, Michael y Millar, Víctor. Cómo obtener ventaja competitiva por medio de la información. Bilbao, capítulo 3, del libro Ser competitivo. Porter, Michael, Ediciones DEUSTO S.A., 1999, pp. 82 - 98.

(38) Antón Riera, Antonio y Ripoll Feliu, Vicente. Op. cit., p. 26

(39) Eral, Michael. La cadena de valor virtual. Managemet en administración de la información. Santiago: El Diario: Ediciones Financieras, Nº 1, 2000, p. 12.

(40) Rayport, Jeffrey F. y Sviokla, John J. Aprovechar la cadena de valor virtual. En: el libro Estrategias de crecimiento. Bilbao, Ediciones DEUSTO, S.A, 1999, p. 191.

(41) Reyes, Pablo. Agregar valor a las empresas. Santiago: El Diario, Ediciones Financieras, 29 de mayo de 2000, p. 38.

(42) Porter, Michael y Millar, Víctor. Op. cit. pp. 82 - 100.