Gestión humana

Unilever: ¿Cuál es su oferta integral y de desarrollo para los colaboradores?

Revista Nº 204 Nov.-Dic. 2017

Por: Gestionhumana.com 

La estrategia del área de gestión humana en Unilever se focaliza en estar cada vez más cerca del negocio, ayudándolo a construir la cultura y el liderazgo que necesita para cumplir con las metas y desafíos que se tienen a nivel local y global.

En su rol de dinamizadora y responsable de desarrollar las capacidades para que la organización tenga un crecimiento sostenido, el área ha venido jugando un papel protagónico al entender lo que el negocio requiere y traducirlo en una adecuada gestión del capital humano, entendiendo todas sus dimensiones y guiándolo hacia un sentido de pertenencia entre lo que hacen a diario y su plan de desarrollo.

Para conocer más sobre este importante trabajo que desarrolla Unilever, Gestionhumana.com conversó con Hugo Salcedo, vicepresidente de Recursos Humanos de la organización.

Gh.com: ¿Cuáles son las estrategias que vienen utilizando en materia de employer branding?

Hugo Salcedo: La mejor estrategia de marca del empleador que tiene una organización es que todos sus líderes se comporten y cumplan con lo que se comprometen dentro y fuera de la empresa. Contamos con marcas, productos y con el liderazgo que hace que esta sea una organización muy apetecida por todo el talento para venir a trabajar.

Particularmente, en Colombia, tenemos varias estrategias como la de ir a las universidades y a los sitios de interés en donde está nuestro talento, para participar con distintas iniciativas como clases impartidas por nuestros propios líderes e inclusive el presidente de la organización, atendiendo a foros universitarios donde podemos contar lo que hacemos y también actualizarlos sobre el mundo de los negocios.

Adicionalmente, tenemos alianzas con diferentes redes sociales, con una actividad muy fuerte en Facebook y LinkedIn. Estamos cerca, a través de distintas convocatorias, de las personas que ya se graduaron y las que ya están en el mundo laboral.

Finalmente, poseemos alianzas de marca empleadora con algunas compañías y consultores que nos ayudan a seguir fortaleciendo nuestros programas de atracción de talento, como lo es el de trainees, cuyo objetivo es el desarrollo de los futuros líderes de la organización.

Gh.com: ¿De qué forma seleccionan y desarrollan el talento?

Hugo Salcedo: Nuestra estrategia de desarrollo del talento es el motor para el crecimiento de los líderes. Por esto, salimos a reclutar posiciones de nivel de entrada como lo son practicantes, los cuales podrán desarrollarse en la organización.

De esta forma, hacemos todos los procesos de gestión de estos talentos, del potencial y de sus habilidades para contar con una banca o un pool de talento, que nos ayude a cubrir esas necesidades futuras, bien sea por movimientos internos o movimientos externos de nuestros talentos clave.

El reclutamiento que hacemos viene en dos sentidos: un reclutamiento masivo, que son los programas donde buscamos grandes cantidades de jóvenes aplicando a posiciones dentro de la organización como programas de practicantes y de trainees, que los hacemos a través de redes sociales y en universidades.

También tenemos reclutamiento puntual donde salimos a buscar posiciones especializadas, profesionales con experiencia. Lo hacemos a través de nuestro propio portal donde publicamos todas las vacantes y todas las oportunidades que tenemos, no solo en Colombia sino en todos los países del mundo.

En ese sentido, hemos logrado cubrir más del 60% de nuestras posiciones internas con talento hecho en casa. El otro 40% lo salimos a buscar afuera, lo que también es una muy buena práctica al contar con nuevas maneras de pensar y de cultura, que vienen a enriquecer lo que queremos hacer de la organización, que es tener la mejor compañía para trabajar de Colombia y del mundo.

Gh.com: ¿Qué sistemas de compensación utiliza la compañía y de qué forma lo articulan con la retención de colaboradores?

Hugo Salcedo: La compensación y beneficios es una parte de toda nuestra propuesta de valor a los empleados. Contamos con una estrategia que contiene todos los elementos típicos de la compensación de una organización de nuestro nivel, donde se incluye paga básica, paga variable con base en resultados, incentivos a largo plazo para los ejecutivos en forma de acciones de la organización, programas de compra de acciones para los empleados y un paquete de beneficios diseñado para satisfacer la necesidades personales y familiares de la mayoría de nuestros colaboradores. Adicionalmente, también existen unos beneficios muy puntuales para ciertos grupos demográficos.

Estos programas se complementan con todo lo que tiene que ver con nuestra estrategia de bienestar y balance vida-trabajo y de todos los intangibles no monetarios con los que la organización cuenta como flexibilidad en los horarios (los colaboradores pueden trabajar desde sus casas), sistema de desempeño por objetivos (les permite a las personas estar en cualquier lugar, siempre y cuando estén cumpliendo con los objetivos planteados para el año). Por supuesto, para que estos planes funcionen, lo soportamos con tecnología.

En materia de beneficios se incluyen: seguros de salud, seguros de vida, auxilios normales, beneficios de flexibilidad que nosotros llamamos “trabajo ágil” o “agile working” (los colaboradores pueden estar o no dentro de las instalaciones y cuentan con herramientas tecnológicas para desempeñar su trabajo desde donde quieran).

Paralelamente, tenemos auxilios para cubrirles gastos de internet, por ejemplo, para que se puedan conectar desde sus casas e incluso un auxilio en dinero para que, si no están en la oficina donde tenemos un beneficio de cafetería, puedan pagarse su alimentación al estar trabajando remotamente.

En el caso particular de Colombia, tenemos la fortuna de contar con una rotación de personal en diferentes niveles muy baja comparada con el mercado o con nuestras compañías competidoras. Estamos muy por debajo del 10% en la rotación del personal en todos los niveles organizacionales, incluida la fuerza de mercaderistas y la operativa que tenemos en fábricas.

Gh.com: ¿De qué forma identifican a los líderes de la compañía y desarrollan sus competencias?

Hugo Salcedo: A nivel global Unilever cuenta con una estrategia para identificar el liderazgo que hemos llamado “Gente con propósito”. ¿Qué significa esto? Cada uno de nosotros necesita tener identificado cuál es su propósito, no solo como individuo sino como líder. En ese sentido trabajamos muy cerca de ellos para poder identificar el propósito, el plan, el performance o el rendimiento y el potencial que cada uno tiene y así poderle diseñar planes de desarrollo a la medida y potencializar aquellas cosas en las cuales son destacados, además de cerrar brechas que también se identifican en este proceso.

Estas personas deben tener todas estas cualidades y, a la vez, algo muy importante para la organización: una capacidad excepcional, la de desarrollar otros líderes.

Queremos una organización que esté en constante desarrollo y eso lo hacen las personas, entonces, a través de conversaciones todo el tiempo, que sean honestas y abiertas, estar ayudando a sus equipos a seguir creciendo. No creemos en el feedback o la retroalimentación en puntos específicos del tiempo o una vez al año o durante el período de la revisión del desempeño, pues los líderes tienen la responsabilidad de desarrollar a otros para que todo el tiempo utilicen las herramientas seleccionadas por el área de recursos humanos.

Desde la llegada de Paul Polman, nuestro CEO, Unilever se ha empeñado en ser una organización que tiene un propósito que va más allá del negocio y de nuestras marcas, es el de hacer mejores negocios, a la vez que impactamos de manera positiva, esto solo se puede hacer con los líderes.

El hecho de tener un liderazgo comprometido con este propósito nos ha ayudado como organización a tener desempeños excepcionales no solo en el mercado sino en otros indicadores, como ser una de las compañías más reconocidas en el índice dow jones de sustentabilidad y una de las organizaciones más apetecidas por todos los miembros de LinkedIn, que es una de las redes de profesionales más grandes del mundo.

En Colombia, particularmente, crecimos a un ritmo de más del 10% el año pasado, y hemos conservado nuestras posiciones de liderazgo en marcas como “Fruco”, que tiene el 65% del market share; o “Fab”, que hoy en día es la número uno de detergentes en polvo del país.

No solo se trata de traer valor a la organización sino hacerlo con valores. Eso es lo que marca el liderazgo en la organización y los resultados así lo demuestran. Estamos convencidos que si seguimos desarrollando a nuestros líderes como lo hemos venido haciendo hasta el momento, vamos a seguir construyendo los resultados y cumpliendo con la meta de negocio que la organización tiene en Colombia y en el mundo.

Gh.com: ¿Cómo ha logrado convertirse el área de gestión humana en socio estratégico del negocio?

Hugo Salcedo: Algo que nos diferencia en el área de recursos humanos en Unilever es que somos expertos en nuestro negocio. No somos un área de soporte, ni especializada en los procesos típicos. Por el contrario, entendemos las necesidades de nuestros clientes y les ayudamos a diseñar las estructuras, la cultura, el desarrollo del liderazgo, el entrenamiento y los procesos que se requieren y que estén alineados con una visión de construir un mejor negocio.

En Colombia, por ejemplo, venimos con un crecimiento en ventas de doble dígito en los años anteriores y seguimos siendo muy exitosos en el posicionamiento de nuestras marcas en el mercado.

La cultura de innovación nos ayuda también a tener los mejores lanzamientos y a estar en la vanguardia de los productos. Todo eso lo gestionamos generando herramientas para líderes y los individuos, con el fin de que saquen el mayor potencial que tienen en su trabajo del día a día y dentro y fuera de la organización, pues nos interesan seres humanos completos, que puedan rendir al máximo y darle los mejores resultados a la organización.

Finalmente, para Hugo Salcedo, en Unilever vienen trabajando por conseguir una cultura de alto desempeño, donde cada uno de los colaboradores tenga muy claro el propósito de su labor del día a día y el impacto que genera para el crecimiento de la empresa. Todo esto se traduce en una conciencia orientada a tener un negocio sostenible que involucra una contribución al planeta, a la comunidad y a los consumidores.

Una parte crucial de este proceso es el bienestar de los trabajadores. “Tenemos cuatro pilares en los cuales trabajamos: ‘gente con propósito’, ‘diversidad e inclusión’, ‘un lugar genial para trabajar’ y ‘marcas con propósito’. En esos pilares enmarcamos todas nuestras actividades y hacemos todas las intervenciones necesarias para que los colaboradores no solo vengan a trabajar sino que se sienta bien trabajando”, explica Salcedo.

Para el alto directivo, el propósito es que las personas hagan de la empresa el mejor sitio para trabajar, no solo para ellos, si no para el talento que se desea atraer. “Esta es nuestra propuesta de valor al empleado, la que enmarcamos bajo una marca que se llama: ‘Unilever soy yo’, donde hacemos que los trabajadores se comprometan con el propósito de la organización, a la vez que contribuyen con el desarrollo de su propio propósito como individuos y profesionales”, sostiene.

Un ejemplo de estas prácticas se puede evidenciar en términos de diversidad e inclusión, ya que la organización está cerca de la meta de tener un balance de género en el 50% entre hombres y mujeres.

“Todavía tenemos que trabajar en la incorporación de muchas mujeres en los niveles superiores de la organización como son los directores y vicepresidentes, a la par que, en el camino de este desarrollo, no sea este un impedimento para [que] también ejerzan otros roles como el de madre, esposa, profesional y miembros de la comunidad a la que pertenezcan”, concluye Salcedo.