“Ver el factor humano como instrumento es una deformación del concepto de trabajo”

Revista Nº 133 Ene-Feb. 2006

Los procesos de certificación de calidad mediante las normas ISO no han mejorado los estándares de productividad en las empresas, porque en aquellos se desconoce cómo realizar la gestión por competencias.

Entrevista realizada a Leonardo Mertens 

Javier N. Rojas 

Para la Revista Actualidad Laboral 

La gestión del recurso humano por competencias se fundamenta en las propuestas creativas de los trabajadores y en el aprendizaje permanente en todos los niveles de una organización, así lo propone el modelo planteado por Leonard Mertens, consultor de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), quien recientemente visitó el país.

Este catedrático holandés afirma que los procesos de certificación de calidad mediante las normas ISO no han mejorado los estándares de productividad en las empresas, porque en aquellos se desconoce cómo realizar la gestión por competencias. ACTUALIDAD LABORAL conversó con Mertens sobre estos temas.

ACTUALIDAD LABORAL: ¿Cuántos modelos existen en el tema de gestión de recursos humanos?

Leonard Mertens: Hay muchos. Nosotros hemos desarrollado tres modelos, que consideramos, han funcionado en ciertas circunstancias. Lo peligroso es trabajar modelos en la teoría, sin saber si funcionan en la práctica. Los nuestros los hemos desarrollado en el marco de la OIT, primero en México y después en República Dominicana, Chile, Argentina y Uruguay.

A. L.: ¿Para qué sirven los modelos que han desarrollado?

L. M.: Son tres los instrumentos, de aprendizaje permanente e incluyente, integral y sistemático, orientados a mejorar la productividad y las condiciones de trabajo. Los esquemas que trabajamos son una adaptación de algunos ya existentes que retomamos y los adecuamos al entorno de los países mencionados. Una de las fuentes de inspiración fue un modelo diseñado en EE. UU. por un psicólogo industrial de la Universidad de Texas, que se está utilizando en más de 12 países industrializados. Nosotros lo hemos ido adaptando a las necesidades y al contexto latinoamericano.

A. L.: ¿Por qué es tan importante el contexto en la gestión del recurso humano por competencias?

L. M.: Porque nos va a dar el significado del conocimiento de nuestra acción. Si no entendemos la parte integral de lo que hacemos, puede ocurrir que con las competencias no estemos aportando al logro de los objetivos complejos que nos señala el contexto y que nos puede orientar en las decisiones.

A. L.: ¿Acaso no ha sido siempre complejo el contexto?

L. M.: Sí. Sin embargo, se puede decir que el contexto es más complejo que años atrás, porque las exigencias han aumentado desde muchas direcciones de la empresa. Entonces, se deben establecer los elementos críticos que se tienen que desarrollar para responder a ese contexto que cambia permanentemente.

A. L.: ¿Por qué tan pocas empresas han adoptado la gestión del recurso humano por competencias?

L. M.: En primer lugar, porque hay falta de formación en los gerentes y en los mandos medios de las organizaciones sobre qué es la gestión por competencias y para qué les puede servir. Segundo, cuando existe el conocimiento, surge el problema de querer hacer las cosas complejas. En tercer lugar, porque los modelos disponibles conllevan una aparente dependencia de un consultor externo. Y, cuarto, porque la gestión por competencias transforma la cultura organizacional de la empresa.

A. L.: ¿Por qué esa resistencia cultural en las empresas?

L. M.: Porque con la gestión por competencias todas las disfunciones y las incongruencias del comportamiento humano, desde la gerencia para abajo, van a aparecer. Entonces, surge el temor de la gerencia a aceptar que no está haciendo todo muy bien, mientras quiere ejercer la autoridad.

A. L.: ¿Por qué las empresas no se han convencido de que pueden generar conocimiento?

L. M.: No es tan fácil pensar que todo ser humano tiene creatividad, imaginación e ideas, cuando en las escuelas técnicas hemos diferenciado el trabajo como algo mecánico y el factor humano como un instrumento que debe generar determinado producto por hora y cierto número de inspecciones por minuto. No se ha pensado en el trabajador como alguien capaz de producir mejoras. Es una deformación que se tiene desde la conceptualización del trabajo. Por eso, hablamos de mano de obra en lugar de una mente creativa. Visualizamos a la gente técnicamente como un número.

A. L.: ¿Las normas ISO de calidad no han favorecido la gestión del recurso humano por competencias?

L. M.: Los mismos auditores ISO desconocen lo que significan las competencias. A veces, me da pena ver cómo transfieren a una empresa mucho diseño en materia de calidad, pero cuando llegan a la parte humana lo resuelven de manera superficial. Los propios auditores y capacitadores del sistema ISO no han profundizado en el tema de competencias.

A. L.: ¿Qué relación existe entre las metas del milenio y la gestión por competencias?

L. M.: Las empresas forman parte del planeta. Por tanto, debe ser una referencia para cualquier organización, en el sentido de que se requieren acciones de cada miembro para la supervivencia del planeta, para su mejoría o, al menos, para que no empeore.

A. L.: ¿En qué consiste el aprendizaje adecuado que plantea en el modelo por competencias?

L. M.: Se trata del aprendizaje preciso, cuando se requiere de determinada persona de la empresa, con los recursos disponibles. Es la estrategia de contar con un aprendizaje como un traje a la medida de la organización, pero que evolucione. Consiste en responder a un problema con una fuente que ayude a aprender en la firma. Quien gestione el aprendizaje de la empresa debe estar pendiente cuando se requieran los instrumentos que le permiten a la misma, aprender.

A. L.: ¿Qué son las capacidades distinguibles en una organización?

L. M.: Son aquellas capacidades difíciles de imitar, que hacen única a una organización y que se basan en el talento humano. Esas capacidades crecen, por ejemplo, cuando se tiene un talento humano difícil de encontrar en otras empresas y también por las buenas relaciones con los proveedores. Hay que descubrirlas y despertarlas en una empresa.

A. L.: ¿Las capacidades distinguibles se deben encontrar en toda la compañía?

L. M.: En la teoría de talentos, el 20% o 30% del recurso humano es fundamental en la organización. Por eso, es importante que esta tenga claro cuáles son los talentos que le permiten distinguirse, pues no es cierto que el 100% del personal le sea favorable a tal objetivo. Generalmente, el talento se concentra en un núcleo de personas.

A. L.: ¿Cómo generar congruencia entre los procesos de las organizaciones y la gestión del recurso humano?

L. M.: La forma más sencilla es que en la gestión del recurso humano siempre se esté pensando en qué acciones faltan para lograr determinado desempeño o resultado. Por ejemplo, durante un proceso de selección de trabajadores se puede solicitar a los candidatos que hagan un diagnóstico de la situación del cargo al que aspiran. Se debe, entonces, generar un valor agregado al proceso que se adelanta en materia de gestión del recurso humano. En cada proceso debe haber una propuesta de mejora para las actividades de la empresa.

A. L.: ¿Cómo mantener constante la evolución creativa?

L. M.: La empresa suele pasar por ciertos baches de creatividad, pero es normal. Sin embargo, siempre hay que tener indicadores que permitan supervisarla. En la medida en que se tiene claro lo que se quiere, en cuanto a la creatividad, la generación de ideas y de propuestas es constante y permanece como un referente. Algunas organizaciones cuentan con indicadores de mejora por año o por mes. Así, continuamente, se están monitoreando las novedades que van a surgir.

A. L.: ¿Ese tipo de mediciones no genera resistencia de los trabajadores?

L. M.: Todos nos resistimos al cambio, cuando no somos parte de él. Por eso, es muy importante involucrar a la totalidad de los trabajadores de la organización en los procesos. Luego sentirán que el cambio es atractivo, porque ellos mismos han sido sus diseñadores y arquitectos.

A. L.: ¿Qué es la gestión del dilema en el modelo de competencias?

L. M.: Es reconocer que no necesariamente hay una sola forma de hacer las cosas. Pero primero se requiere definir muy bien los supuestos. Luego se establece cómo vamos a abordar el problema y optamos por un camino. Aquí es determinante documentar muy bien la decisión que estoy tomando, lo que se denomina decisión sobre el aprendizaje, para saber si esa decisión fue correcta o no y si el dilema fue manejado adecuadamente.

A. L.: ¿Cuál es el papel del diálogo social en la gestión del recurso humano?

L. M.: El aprendizaje es un proceso social, sobre todo en una organización donde todos dependen de todos. El diálogo social es quitar las trabas de jerarquía y de posición para entablar un diálogo basado en la razón dentro de la compañía. Todos deben quitarse el sombrero, para que los miembros de la empresa discutan y analicen situaciones en una misma condición. Es importante tener ese grado de madurez entre los trabajadores. El diálogo social es poner las ideas sobre la mesa en una organización.

A. L.: ¿Cómo despertar el interés de los trabajadores por el aprendizaje permanente?

L. M.: Se necesitan mecanismos de motivación en el ambiente de trabajo. Por eso, hablamos de las redes de aprendizaje, a fin de que la gente se motive a formar parte de estas. Debemos adelantar la construcción de esas redes, que pueden establecerse dentro de la organización.

A. L.: ¿Cuáles son los desafíos de la gestión del recurso humano por competencias?

L. M.: Generar modelos creíbles y que causen impacto en las organizaciones. Para esto último, hay que hacer visibles los efectos, porque generalmente los modelos de gestión del recurso humano tienen impacto, pero no se notan. Por otro lado, los modelos se deben orientar más a los resultados, de modo que se alcancen los logros propuestos. El desafío de segundo nivel es promover culturas más participativas, pues esos modelos no funcionarán si no se involucra a la gente de las organizaciones. Otro desafío se relaciona con el entorno donde se puedan apoyar redes de aprendizaje entre empresas para que intercambien las buenas prácticas, porque la gestión del recurso humano por competencias es un proceso de aprendizaje.